作者：任正非，2015年7月30日
来源：任总在战略预备队业务汇报上的讲话
战略预备队要选拔出优秀尖子，直接跨岗位、跨领域分配去作战，项目做成功后，推荐上岗、升级。
第一，战略预备队永远都要选拔出前20%冒尖的优秀学员。
战略预备队考核计分制度可以借鉴美国考试制度，考在前面20%或一定分数线就为满分，这样战略预备队选拔出来20%优秀学员，就可以作为你们自己的作战队伍，派往前线。再在项目实践中表现优秀的人中选前20%作为教官的助教，助教工作一段，直接分配到作战部队去。
战略预备队训战结合，一部分工作是确定性的，一部分是不确定性的，所以冒出来的尖子应该都是精兵。
战略预备队集中精力的目标就是培训人。战略预备队只管教官的任职资格，对优秀学员主要是能力评价和推荐。学员的任职资格，由将来的使用单位评价，学员分配到哪里去作战，哪里就负责他的职级管理。有些优秀学员还可以留下当教官，在作战过程中，带三个学员或一个项目群，这样快速覆盖。有些人担任了半年的教官，战略预备队就要负责给他评级了，这个职级人力资源体系要认同，然后他带着这个职级上作战部队。
第二，对于这20%优秀种子，战略预备队直接跨岗位、跨领域分配，投送到最艰苦的地方去担任重要职务。
在作战过程中，战略预备队的干部部门也要去跟踪观察这批种子到底做得怎么样，一部分种子把项目做成功了，直接推荐出去上岗、升官、升级。比如推荐某某可以直接从16级提到18级，可以做五千万美金以上的项目经理……。这样学生满天下，教官也有成绩感。
战略预备队也可以组建一个蓝军司令部，挑选一部分尖子组成。原来公司有很多工作方式不规范，比如有些国家用两万欧元装一个基站，有些国家只需要用三千欧元装一个基站，花两万欧元的明显存在浪费。
通过训战结合，蓝军司令部去示范一个样板给他们看看，推广样本，这样把浪费的成本降下来，然后给种子涨级分钱。哪个年轻人不想升官？机关干部下去做项目经理，做得好的，可以破格提拔升级回来机关做正职。这就是榜样的作用，大家就会积极参加循环上战场，公司的战斗力倍增。
变革战略预备队，多数人都可以返回原单位，少数人全球配置。参加变革培训的人员要适当打散，否则回去容易习惯性操作，认为人熟比流程快，就“复辟”了。因为如果原岗位上仍是原班人马，容易又按老方法做事，不习惯用新流程；而被打散后，互相都没有沟通过，只能按新流程走。
第三，目前公司单业务专家容易成长，但是多业务的综合专家很难成长起来，也可能通过战略预备队的循环赋能产生。
无论在哪个领域都可以重用一批人，有人经过多次循环，就是多业务专家，合同场景专家就产生了。
最近公司会签发一个关于合同场景专家的文件，也正在拟稿从合同经理到合同场景专家的任职资格规则。在高端人员中，有一部分人继续作为专家在上升，另一部分人逐步使自己的能力综合化，逐渐产生一批能跨领域的专家。目前可能局限在交付，将来要扩大到研发等所有领域都有这个训练。
