一、涟漪效应，破不了的局
自己给自己做的局，很难破掉的，在管理中，经常会遇到的现象是，上一个阶段短期解决问题的方法，带来了下一个阶段的新困局。
1、涟漪效应
很多组织经常用关系作为管理的手段，老外给“关系”的定义是：中国人在生活和生意中，要建立和维系的人际网络。
大社会学家费孝通先生认为，中国人的社会关系，就是这样一圈圈围绕着一个中心展开的。所以，这种现象就叫 “ 涟漪效应 ” 。位于中心点上的，就是每一个活生生的人。从某种意义上说，中国人是一人一涟漪。
2、关系的局
中国人基于关系的人际交往逻辑，实际体现在很多组织内部。在组织内部，存在着很多像“涟漪”一样的关系圈：哪些人亲一些，哪些人远一点。组织里的人都知道，对于领导者来说，如果自己的人特别少，是很不好做事的。圈子近的人，一定要坐到重要的位置上，自己才会感到安全。如果一个领导在台上讲话，台下坐着的人没几个认识的，哪怕你大权在握，心里也会有一种孤独感。 所以，在中国人的组织里，下属会强调领导对你好不好，领导也会格外去辨别哪些是亲信，哪些是外人。
3、为什么说它“破不掉”
人人都讨厌的事情，人人都在做。 比如，你问一个经理人，企业里如果到处都是亲情关系，对企业的长远发展是不是有利？回答一定是否定的，他会说当然不利，企业就应该任人唯贤，而不能任人唯亲。但在实际行动中，每个人都会倾向于选择自己比较熟悉和信任的人。因为用所谓的“亲信”做事，会有更好的感受，从某种意义上来说就是一种安全感。所以很多头一天自己做下属时还非常反感的事情，第二天自己做了上级又都会立刻亲手去做。 这就是我们的关系文化导致的结果。这种关系文化，为领导者和老板设置了一个非常难以破掉的困局。 这个局破不掉，组织就会出问题。因为下属会格外想成为离你最近的圈子里的人，所以他会假装“忠心”、假装跟你有相同的价值观来骗取信任，会努力把自己打造成“亲信”的模样。这就是为什么在有些组织里，阳奉阴违，讲好话的人特别多，至少是从来不说坏话。而那些有点本事，恃才傲物的人，因为自己有能力而不屑于做这种事，在组织里就会越来越边缘化，甚至很难立足。
关系困局里最危险的就是：很多时候你以为的亲信，不是真正的亲信，而是演出来的。
4、怎么破掉这个局呢？
一是识别三种有害亲信。第一种叫做“应声虫”下属。这种下属会不断去揣摩上意，然后事事呼应你，你稍稍有点想法，他马上就歌功颂德，让你感觉自己很了不起。 第二种叫做“隔离者”下属。他会有意让你脱离群众，把你和下面的真相隔离开。你只能听到那些对他有利的信息，而所有对他不利的东西，他都不希望传到你的耳朵里，也就是说，你能得到的信息是被他过滤过的。第三种 叫做“夺权者”下属。这样的下属，目标是夺权，他看着是在执行你的命令，但暗中却在培养自己的亲信，一方面讨好你，一方面在拉拢别人，然后等待时机、夺取权力。
二是尽量树立 “ 业绩文化 ” ，来对冲掉 “ 关系文化 ” 。因为关系文化也不是毫无价值，它在某种程度上，能帮助你提高信任度，提高组织的效率。当然也会形成很多问题，怎么处理这些问题？可能最有效的方法就是多一点业绩文化。
二、我的启发
1、领导者要“德”、“位”相配。不论多好的管理工具，在一个缺少德行的领导者手中，都不能管理好一个组织，业绩文化和关系文化都不是绝对的，在组织里要提倡业绩文化，也不得不照顾一些“关系”，关键在于这个组织的领导，是否把组织的业绩作为工作的目标，关注组织的业绩是作为领导者的基本操守。
2、关系。有一些关系还是对组织的业绩有益的，比如宁老师课中提到的，与领导亲近的人在一些做事的效率上可能会高，领导的意图会贯彻的彻底些。我的体会是，还可以运用好一些“关系”增加组织的效益，比如我在一次无意中了解到，我部门里一位同事，与另一个部门的负责人有亲戚关系，而另一个部门与我的部门有密切的工作关系，我没有点破我的发现，安排这位同事对接这个部门的工作，从此我的部门获得另外一个部门支持的效率大大提高。
3、其他。有时处于一个关系文化的组织里，个人是很无奈的，也许这个组织会因为关系文化长期得不到发展而受损，但是作为个体，经常代价比较大，浪费了大好的生命，因此，个人体会是，作为个体，自我能力的提升，应当是长期坚持做的事情，不管组织怎么样，我们个体的选择会多出很多。
