大师兄的信息化项目管理学习笔记（二）：项目管理知识体系构成
大师兄的信息化项目管理学习笔记（四）：信息系统项目的生命周期
一、组织的文化与风格
- 组织文化对项目实现目标的能力产生强力影响。
- 组织文化包括：
- 共同的价值观、行为准则、信仰和期望。
- 方针、方法和办事程序。
- 对职权关系的看法。
- 职业道德，如工作伦理和工作时间。
- 组织文化是一种事业环境因素。
二、组织结构的三种形式
| 类型 | 描述 |
|---|---|
| 职能型组织 | - 人员按专业分组 - 各个部门相互独立的开展工作 |
| 矩阵型组织 | - 兼具职能型和项目型的特点 |
| 项目型组织 | - 整个组织按项目划分和管理 - 大部分资源用于项目工作 |
- 项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构的影响。
- 组织结构影响着项目如何获取所需资源和对资源获取的条件。
1. 职能型组织
| 类别 | 内容 |
|---|---|
| 优点 | - 直线管理、单一上级 - 专业分组、有利于专业发展 - 资源集中，专业问题快速响应 |
| 缺点 | - 职能工作优先 - 项目经理权利小 - 项目管理领域内没有发展 - 缺少对外沟通，跨部门使用资源困难 |
| 适合 | - 规模较小的，以技术为重点的内部项目 |
2. 项目型组织
| 类型 | 描述 |
|---|---|
| 优点 | - 项目经理拥有自主权 - 项目成员全职、忠诚 - 沟通效果好、决策快 - 便于项目团队建设 |
| 缺点 | - 无“家“可归 - 缺乏专业化分工，不利于专业发展 - 资源适用效率低下 |
| 适合 | - 包括多个相似项目的单位或组织 - 长期的、大型的、技术重要的和专业复杂的项目 |
3. 矩阵型组织
- 同时利用职能型组织和项目型组织的优点，并尽量避免他们的缺点。
- 特点：
- 借资源：许多项目团队成员是从职能部门借来的
- 两个老板：项目团队成员需要同时接收项目经理和职能经理的领导
- 分类：弱矩阵、均衡矩阵、强矩阵
| 类型 | 描述 |
|---|---|
| 优点 | - 资源使用率高 - 仍然专业分工，有利于人才培养 - 有利于跨部门协调 - 有利于信息的的水平传递 - 项目结束有家可归 |
| 缺点 | - 多头领导 - 沟通复杂，管理难度大 - 项目经理和职能经理权利争斗 - 项目工作和只能工作争夺资源 - 对项目成员没有足够的控制权 |
| 适合 | - 规模中等的，跨专业 - 技术复杂，共享核心资源 |
4. 组织结构对项目的影响
| 项目特征 | 职能型 | 弱矩阵型 | 平衡矩阵 | 强矩阵 | 项目型 |
|---|---|---|---|---|---|
| 项目经理职权 | 很小或没有 | 有限 | 小到中等 | 中等到高 | 很高到全部 |
| 全职参与本项目人员的比例 | 很少或没有 | 0-25% | 15-60% | 50-95% | 85-100% |
| 项目控制欲算着 | 职能经理 | 职能经理 | 职能经理和项目经理共同讨论 | 项目经理 | 项目经理 |
| 项目经理角色 | 兼职 | 兼职 | 全职 | 全职 | 全职 |
| 项目经理的一般头衔 | 项目协调员/项目主管 | 项目协调员/项目主管 | 项目经理/项目主任 | 项目经理/计划经理 | 项目经理/计划经理 |
| 项目管理行政人员 | 兼职 | 兼职 | 兼职 | 全职 | 全职 |
三. 项目管理办公室PMO
- PMO是在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。PMP也被称为“项目办公室”、“大型项目管理办公室”或“大型项目办公室”。
- PMO可以存在于任何组织结构中，包括职能型组织中。
| 类型 | 描述 |
|---|---|
| 支持型 | 支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其它项目的信息和经验教训。 |
| 控制型 | 控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从。 |
| 指令型 | 指令型PMO直接管理和控制项目。 |
1. PMO在组织中的作用
- 在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源
- 明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准
- 负责制定项目方针、流程、模板和其它共享资料
- 为所有项目进行集中的配置管理
- 项目之间的沟通和协调中心
- 对项目经理进行指导的平台
