在分析一家公司的成本时，我们通常建议企业采用作业成本法来进行成本分析。
这里举个简单的例子。有一次，一位客户打电话邀请我过去坐坐，但没说清楚具体事由，我猜测可能有事需要我帮忙，便前往赴约。
见面后，聊了一会儿，他告诉我，他最近接了一些大客户的订单，可3个月过去了，公司却似乎没见到收益。
我好奇地问他具体情况，他解释道：“罗老师，你看，为了这些订单，我不仅换了厂房，还购置了新设备。而且你也知道，大客户的账期通常比较长，我还得自己垫资购买原材料，他们的付款周期前后大概有4个月。”
我又询问了单价的情况，他表示单价也不理想，还说了很多相关情况。
后来，我们把大客户和其他客户的相关数据都梳理出来后发现，大客户的订单能够保障公司的日常开支，前提是付款周期正常，比如大约2个月左右付款。盈亏平衡这个概念可以理解。他的其他客户订单量少，但利润尚可，不过将利润分摊到每个订单上时，其实和大客户订单的情况相差无几。
后来他发现，引进大客户订单后，需要购置设备、租赁厂房等，而所有的房租、设备购置费用以及装修费用等，都有一个分摊周期。
经过分摊计算后，当下公司处于亏损状态。要等到一年半甚至两年左右，且大客户订单持续稳定的情况下，公司才能实现盈利。
讲完这些情况后，老板觉得这太出乎意料了。他以前从未这样算过账，只觉得客户订单量大，每个月有大量业务，只要有收入就有钱赚。
我指出，他大概算过账，但没算过设备折旧。在折旧计算中，每个产品需要分摊一定的折旧费用。他之前是用已经过了折旧期的设备来计算成本，这样算当然没问题。
但现在这样算下来，该怎么办呢？我建议，要么寻找更多价格合适的其他订单穿插着做，要么考虑如何将现有大客户订单的生产效率提高10%，这样成本就能降下来，公司也能盈利。后来，老板沉思良久。我们又聊了许久，老板告诉我，经过罗老师上次提到的那几个生产现场的改善调整后，生产效率有了变化，现在起码能做到不亏损。
谈到这里，我们意识到，对于企业内部而言，降本增效并非是一些所谓“高大上”“阳春白雪”的态度或艰深理论，而是一个个具体的计算和操作。
制造型企业若想降本提效，靠的就是从细节处一点点抠出来的成效。
