作者在本节回忆了自己创立星巴克以来遭遇过的最大一次公司危机，原本已经卸任星巴克CEO的霍华德在目睹了星巴克门店下滑和公司组织臃肿，业绩面临严重下滑的前I情况后，再次挺身而出，带来星巴克全球几千门店负责人召开了一次转型大会，用领导的实际动作表率带领成千上万的小伙伴们力挽狂澜，持续改进并重新恢复了星巴克30多个财报季的正增长。特别佩服的是当星巴克股价跌了80%以上的时候，霍华德并没有按照华尔街资本要求削减公司医保福利而让报表好看一些，而是坚持公司长期发展理念和文化，和小伙伴们一起同舟共济，再次出发。不得不说，霍华德干的真漂亮~

  2008年是星巴克的滑铁卢之年，但这却并非缘于某一个错误的决策、某一个策略或是某一个人。就像一根脱线就能一寸寸破掉一件毛衣一样，星巴克也是一点点垮掉的。虽说那时我已经不再管理公司的日常经营事务，但多少也有些责任。（金融危机也可能算是加速暴露了星巴克当时的问题）

在2007年时，我已经明显察觉到公司的滑坡，去店里的感觉尤其如此。来自苏门答腊岛和哥斯达黎加的咖啡豆的新磨浓香几乎已经闻不到了。有时候，走进一家分店，只能闻到早餐三明治里烧煳的奶酪味。我们为提高效率而在店里新装的意式咖啡机太高了，挡住了顾客的视线，看不到咖啡调配师为他们制作饮品的过程，咖啡调配师也无法像我当初在米兰为之着迷的情形一样与顾客轻松互动。（扩张太快，管理跟不上呀）

在经营方面，公司此前做出了很多错误决策，如门店选址、店内咖啡之外的产品销售、咖啡调配师的培训、成品咖啡豆的包装和储存方式，等等。有些决策在当时看来可能是正确的，单从其优点来说并没有问题，但综合起来就影响了顾客的店内消费体验和我们的品牌形象。

那年情人节那天，我在一封机密电子邮件中向公司高层表达了心中的担忧：“我们急需做出应有的改变，以唤醒我们真正的‘星巴克体验’的优良传统和热情。”我如此写道，“我们要回归初心，推动改革，合理决策，使星巴克重拾特色，与众不同。”

有人—我至今不知道是谁—把我的这份备忘录泄露给了媒体，于是，一个本属私密的坦承失败的心里话，发酵成了一则丢人的公共新闻。我的话语被发到了网上，新闻报道纷纷扬扬，说星巴克陷入困境。（这种负面新闻真是哭笑不得呀）

随后几个月的时间里，公司的财务状况证明了我的担心并非杞人忧天。零售业经营状况的一个衡量标准是“可比店面销售额”，即现有门店利润的同比增减率。在过去近二十年里，每天早晨，我都会早早起床，泡上咖啡，坐到电脑跟前，查看前一天的可比店面销售额。那时，数据还是很乐观的。在我职业生涯大部分时间里，可比店面销售额一直是我的快乐之源。在过去的十六年里，星巴克的可比店面销售额达到了5%甚至更多，这在零售界是个了不起的业绩。（创业团队当时应该也是松懈啦）

我本来不打算重新担任公司的CEO，但我对公司的爱，对伙伴及其家人的责任感，使得我在2008年再度出山。再次坐上掌舵人的位子，在我的面前是各种艰难挑战。

除了我们加于自身的问题之外，我们面对的问题还有：顾客消费行为的巨变，连锁快餐店及自营咖啡店日益激烈的竞争，还有一场近在眼前的经济危机。这场危机最终演化成全球经济衰退，将对个人财产造成数万亿美元损失，导致信贷危机、房地产危机、高失业率，使美国经济数年内难以重振。（内忧外患呀）

我和星巴克的领导层，一边要解决公司的内部问题，一边要带领公司安然度过这场经济风暴。

重任CEO之后，很快，我就召集部分新老伙伴开展了一次集体研讨。这次研讨会由一家名为“SYPartners”的创意公司负责，围绕“体验”这个主题展开，就像我们的星巴克门店一样。在SYP团队的引领下，我们通过一些练习，起于音乐、艺术、商业等话题，继而开始交心谈话。我们都回想了各自的梦想。我们坦诚面对公司的现状。我们失去了什么？怎样才能换个角度看待市场？怎样在维持企业价值观和现有资源的基础上重新构想星巴克的前景？

研讨会上充满了启迪和创意。此后不久，我们将其总结为一份一页纸的研讨会备忘录，明确表达了我们的新愿景及实现步骤。我们将其称作“转型安排表”，并将其发给办公室的每一位伙伴以及所有分店经理。

备忘录上说，我们的目标是“成为世界上知名度最高、最受尊敬的品牌，激发并孕育人文精神”。

接下来，备忘录概括了七条当务之事：成为无可争辩的咖啡权威；以更好的培训和新的收益吸引并鼓舞伙伴；重燃消费者对星巴克品牌的情感依恋；在全世界广开分店，力图使每一家门店都能给人“当地核心区域”的感觉；成为道德采购和环保的先驱；开发新产品以增加收益；秉持高效高利润的经营模式。（目前回看，现在算是基本做到了）

公司的伙伴把这份备忘录摆在办公室桌上，张贴在门店里。上述使命使他们觉得有了新的目标；星巴克重新将关注的中心放在了咖啡和利润之外。我们有了超越自我的理由。这七个步骤还使我们心中充满安全感，因为它仿佛一张地图，指导大家如何安排时间，如何使用公司的资金。

在星巴克历史上这段风雨飘摇的日子里，我们要扎根于细节。星巴克的领导层，包括我在内，都必须放低身段，不再把自己当成身家100亿美元的业界巨鳄，而是像个个体商人一样。（人富了以后，团队难免会出现安逸求稳情绪呀，看来中外都是一样的）

“当前最重要的，是找回初心，重整旗鼓。”我在一次会议上如此说道，“我们手上要沾泥！”我一边恳切而谈，一边在身前伸开双手。从此之后，“手上沾泥”成了我的口头禅。其实，这句话是有出处的。有一天，我经过星巴克的建筑和设计部门，被一张海报吸引了眼球而驻足。那是一双沾着泥巴的双手，手掌向上，配以文字：“世界属于少数励精图治之人。”我借走了那张海报，拿着它到了公司8楼，将其张贴在了星巴克的会议室里，这样一来，每次开会时，公司的管理人员就都能看到它。（带头作用）

“泥”这个词还反映了我们事业成功的关键所在。它不在总部会议室里，而是在实地，在门店里，在门店经理和咖啡调配师身上。

我想把数千位门店经理集中到一个城市里开会，可在当时，公司正竭力缩减开支，而这次活动要花费3000万美元。所以，我的这个想法遭到了反对。反对者认为，为期四天的领导层会议似乎意义寥寥。我则试图说服董事会，让其明白此次会议是一项有益的投资。几经热烈讨论，我终于说服了他们：此时此刻，为伙伴投资是当务之急。

很多城市都想为我们主办这次会议，但我们选择了新奥尔良。2008年时，它仍未从2005年卡特里娜飓风的伤害中恢复过来。我们的会议在新奥尔良一个会展中心举行。我们将其两层楼高的展厅精心布置，使前来参会的门店经理置身于一个咖啡的国度。展厅里有近千棵咖啡树，代表着我们采购咖啡豆的数个国家。我们复制了咖啡种植园的样子，与会人员行走其间，用耙子耙着撒在露台上的绿色咖啡豆，体验种植园里晒咖啡豆的样子。他们可以走进复制的烘焙工坊，那里有一台现场装配起来的巨大的咖啡豆烘焙机。他们还可以品尝各类咖啡，以开阔眼界、增长知识。（有点像阿里巴巴最难的时候召开的大会，有点遵义会议的感觉，貌似很多大企业都遇到过类似场景）

此次会议的主旨是对大家进行咖啡知识培训，以及提高客户服务水平，增强门店管理技术。我还希望通过此次会议强化公司的价值观，以使大家将星巴克看作不是只为挣钱的企业。

在所有会议开始之前，我们首先回顾了公司的价值观。每一位参会人员都要到新奥尔良被卡特里娜飓风毁坏最严重的地区，拿出一天时间参加志愿活动。其中就包括几成荒城的九区。洪水过去三年了，这里仍是一片狼藉，大量房屋有待修缮，公园里杂草丛生，长椅和秋千破败不堪，倾倒的房屋东倒西歪，大量商店至今未能恢复营业。

伙伴们乘公车来到这里的公园和街区。我们来之前联系了当地的非营利组织，在他们的帮助下，伙伴们纷纷动起手来，粉刷、清理、植树、修理房屋。这些非营利组织之前从未接待过一次数千人规模的志愿者团体。他们没有足够的监管人员和铁锹。于是，我们自行购买了100万美元的物资，装满了租来的两辆大卡车。会议的每一天，我们的伙伴都要拿出五个小时的时间来，在新奥尔良做一些力所能及的事。在一个公园里，我们种下了6500块沿海草皮，安装了十个野餐桌，撒了四车斗护根物(2)。在一个供中学橄榄球使用的运动场里，我们清理粉刷了1296级台阶、12个入口坡道、数百码栏杆以及半英里长的围墙。（人文精神和关怀，必须要是刻在领导者和门店负责人的行知里面呀）

我们在那一周时间里一共粉刷了86栋房子，以使受灾群众能重回房子居住。我在志愿劳动期间就参与了其中一栋房子的粉刷工作。在劳动期间，我们其中一些人跟当地度过飓风袭击的群众交流。我们听到很多动人的故事，有个人的牺牲和损失，也有邻里互助的义举。在奥尔良，我们随处可见集体的力量和韧劲。

一位瘦削的老人是我们帮忙修缮的一栋房屋的主人，他对我们说：“如果放弃，就等于坐以待毙。”我们不仅帮受灾群众修缮房屋，还帮助他们重拾尊严。

我们的志愿劳动时间一共约为5万小时。对这座城市来说，我们只是尽了微薄之力，同时又使公司的门店经理们想起自己在各自街区能起到的积极影响力。（打造品牌正面形象）

最后一天，我们全都集中在新奥尔良球馆。我想向大家坦诚讲述公司的困境以及脱困之法，还要让他们对公司复苏的前景乐观起来。我当晚没有提前准备演讲稿。在我上台之前，几位同事劝我不要向大家透露公司目前惨淡的销售业绩，不要说公司在外界影响面前是多么不堪一击，以防吓到大家。他们担心，若是门店经理们得知公司困境，就会离开公司或对管理层失去信心。

我回想了从师友—如霍华德·毕哈—那里所学的东西，精诚所至，金石为开。会场里的这些人，有能力扭转公司的颓势，我怎能对他们有所遮掩？他们需要真实的信息，这样才能各司其职。我还相信，告诉他们真相，能强化他们对公司的信任，能激励他们奉献。我相信，他们会团结一致、心怀希望，为了共同的目标奋斗，而非因害怕而临阵脱逃。（真诚，自信，负责，老板起带头作用）

“我们聚集在这里，是为了庆祝公司的传统，也为了借这个机会坦诚而直率地交流身为领导层的责任。”我走上台去，如此说道，“星巴克不是一家完美的公司。每一天我们都会犯错误。”我对大家解释说，我们或许正面临着自“大萧条”以来最严重的经济危机。“这是真的，很严重。”我还解释说，老百姓已不再像以前那样有钱，而星巴克并不是生活必需品。

我们的伙伴需要明白，他们如何做才能为解决困难出力。“怎么做才叫责无旁贷？”我问在场的每一位与会者，“当你知道，你递给顾客的那杯咖啡达不到一杯意式浓咖啡的标准，那意味着什么？对我们观察到的、体验到的、学到的每一件事，我们每一个人都有责任、有义务。”

如果他们制作的拿铁不合标准，我允许他们倒掉重做。

我让门店经理选择—怎样做，对顾客而言才是正确之举。如此一来，我就给了他们“决策人”的角色。我还让他们做到责无旁贷，让他们明白自己肩上的责任，对彼此的责任，对家人的责任，以及对有赖于我们将“星巴克式体验”发扬光大的公司前辈的责任。（激发门店小伙伴们的责任感）

我强调，我们过去所取得的成功并非“铁帽子”。我们要靠每一天的工作、每一杯咖啡去维持它。

最后，我要求大家不要只盯着增加销量这一件事。如果星巴克不能盈利，我们就会慢慢消亡。如果星巴克消亡了，我们就不能继续创造人际连线，不能继续追逐公司的核心目标。这个目标，过去是，并将一直是—在盈利和社会责任之间谋求平衡。

每名顾客都有权享用完美的饮料，有权在这个世态炎凉的世界受到礼待。（这个行动经常会感人至深呀）此番在新奥尔良组织的会议及活动，其意图就是使我们的伙伴记住这两点。

“星巴克这个品牌的能量，不在公司之外，”我做结语道，“而在你们诸位身上。”（员工就是品牌的具体所在呀）

会后，数千位来自五湖四海的门店经理回到各自分店，带回去的不仅是新的专业知识。他们中很多人相信，自己拥有使公司东山再起的潜力，也有决心这样做。

此次花费数百万美元的会议的结果无法量化，但我知道，若非如此，星巴克绝不可能绝地逢生。

在转型期里，有一天，星巴克的股价降到了不足7美元每股，从2006年的巅峰大降80%。在那个时期，我接到一位股东的电话，他在一家大金融机构负责理财，他很焦虑。

“霍华德，我们持有这只股票很久了。我们知道你们目前压力很大，我们深信，你们现在应该砍掉公司的医保福利。”多年以来，星巴克在伙伴的医保上支付的钱，比投在咖啡上的钱还多。从2000年到2009年，每位伙伴的医保金增长了近50%。“大家都会理解你的，这是没法子的事。”他如此劝道。我们这番通话并不长。（跌这么多还能不卖的那些人，后面也赚到了上百倍呀）

我们当然能这么做。是的，砍掉或缩减伙伴的医保，能立刻增加公司收益。华尔街一定会欢呼雀跃。可对数千位伙伴及其家人来说，这样就太不公平、近乎于残忍了。这样做，还会伤了士气，失去信任。那样一来，公司就万劫不复了。（霍华德关键时刻守住了底线，坚持了公司文化理念，不容易）

作为一家上市公司，我们对投资人有受托责任。我始终相信，为了给投资人谋求长远利益，公司首先应该为伙伴和顾客创造价值。可惜的是，华尔街并不这样认为。他们往往把全员医保或新奥尔良会议这样的投资视作有损收益之举。这种短视会影响公司的价值。（投资伟大公司，看来必须要立足长期发展视角呀）

华尔街不明白经常性支出的长远益处，恨不得每个季度都能见到收益。这种短视心态是现代资本主义的一个系统性症结。要想保持成功态势，公司要有必需的投资、冒险，还不可避免地会犯错误，但是他们对此却缺乏耐心和容忍。很多公司与华尔街沆瀣一气，也害怕短期的改造、改变甚至失败的代价难以经受时间的考验。

然而，我也知道，星巴克的决策并非件件都得人心。有时候，企业的存活需要以个人或企业自身的牺牲和损失为代价。（霍华德挺诚实，现实残酷没必要遮遮掩掩）

要使星巴克转危为安，需要改正很多错误，这是很痛苦的。比如说，星巴克前期开设的门店太多，所以被迫关掉其中600个效益不好的店。因为西雅图总部机构臃肿，我们不得不裁员。要想恢复赢利，维持公司运行，这些举措都是必需的。为此我很难过，但更难过的，是那些被解雇的伙伴以及目睹被解雇的同事收拾办公桌或交回绿围裙(4)的伙伴。我收到一些伙伴的电子邮件。他们觉得公司背叛了他们，质疑我们是否秉持公司的价值理念。其中有封信如此写道：“提供一种令人振奋的体验，使人们每一天都丰富多彩。你是不是忘了这句话曾经的意义？我没忘。”我要确保公司的成功能够延续下去，我从未感到如此责无旁贷。（这种时候其实大家都难受，互相祝福吧）

所以，尽管那位股东打电话来建议我砍掉伙伴的医保，但我并不考虑这样做。尽管我们迫切需要盈利，但我们所做的决策并非只盯着钱。

2011年开始，星巴克连续30个财季实现了创纪录的收入和盈利。2007年，一份外泄的备忘录非正式地开启了星巴克的转型之路，随着星巴克扭亏为盈，逐渐转向增长模式，这一转变成为了星巴克历史的一部分。

对我而言，星巴克的转型期令我大开眼界。我亲眼看到大家伙儿齐心协力的威力。我们将灭亡的阴影一挥而散，东山再起。（再次体现了公司文化和人的力量）

安然渡劫之后，我振奋精神，还浮起一个念头：或许，星巴克的作用要远超我最初的设想。如此发展下去，或许我们能把公司发扬光大，实现出人预料的大抱负。这个想法终会变得势在必行。