第71天，20231211《第五项修炼》（235/412）60分钟

读至第10章《共同愿景》

（一）共同的关怀

共同愿景不是一个想法，甚至像“自由”这样一个重要的想法，也不是一项共同愿景，它是人们内心的愿力，一种由深刻难忘的影响力所产生的愿力。它的起始，的确可能受到理念的激发，但是，一旦它得到进一步发展，比如形成足够的吸引力，征得两人以上的支持，那它就不再是抽象的东西了。这是它成了明确而可触知的东西。

在简单的层面，共同愿景是对下面问题的回答——“我们想要 创造什么？”个人愿景是在自己头脑里的图景和画面，而共同愿景是则是整个组织中的人们内心的图景。这样的图景让组织有一种共性，它贯穿整个组织，从而在其各式各样的活动中保持一种连贯性和一致性。

个人愿景的力量来自自身对愿景的深度关切，共同愿景的力量则来自一种共同的关切。实际上，我们认为，人们想寻找共同愿景的原因之一，就是期望在重要的事业上找到沟通和共鸣。

共同愿景对学习型组织是至关重要的，它是学习实践的焦点，也是其功力来源。在缺少愿景的情形下，充其量只会产生“适应型的学习”（adaptive learning），只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”（generative learnings）。

今天，“愿景”对公司领导而言，是个熟悉的概念。然而，大部分的愿景是一个人（或一个群体）强加于组织上的。这样的愿景，最多只能带来强制性顺从，不是真心的追求。一个共同愿景是团体中成员都真心追求的愿景，它反映出个人的愿景。

（二）共同愿景为什么关系重大

企业领导者的个人愿景被公司各个阶层的人真诚地分享，并凝聚了这些人的能量，在背景极其多样的员工中创造了共同的认同感。

许多共同愿景都是外在的，即关注相对于外部，比如竞争对手，而实现成功的业绩。然而，目标局限在击败对手，总会是短暂的。一旦愿景目标实现了，就会很容易滑向防卫心态——“保持已有的，不要失去我们第一把交椅的位置。”这类防卫性目标，很难激发创造力和创新激情。这并不是说愿景必须是内在的或是外造的，两种类型的愿景是可以共存的，但是，只依赖外在愿景，以击败对手为唯一目的，就会妨碍组织的长期发展。

共同愿景，特别是有内在深度的愿景，能够激发人们的热望和抱负。这种更大价值的志向目标可以使工作变成是在追求一项蕴含在组织的产品或服务之中，比工作本身更高的目的，这种更高的目的深植于组织的文化或行事作风之中，它使组织跳出庸俗、产生火花。

企业中的共同愿景会改变成员与组织间的关系。它不再是“他们的公司”，而是“我们的公司”。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，它产生一体感。事实上，组织成员所共有的目的、愿景与价值观，是构成共识的基础。心理学家马斯洛（Abraham Maslow）晚年从事于杰出团体的研究，发现它们最显著的特征是具有共同愿景与目的。马斯洛观察到，在特别出色的团体里，任务与本身已无法分开；或者应该说，当个人强烈认同这个任务时，定义这个人真正的自我，必须将他的任务包含在内。 共同愿景自然而然地激发出勇气，这勇气会大到令自己都吃惊的程度。在追求愿景的过程中，人们自然而然会产生勇气，去做任何为实现愿景所必须做的事。

没有共同愿景就没有学习型组织。没有真心渴望的目标，大家没有奔头，维持现状心态的影响力就会压倒一切。愿景能够帮助建立支配一切的总关系。学习可能是困难而辛苦的，但有了共同愿景，我们将更可能发现思考的盲点，放弃固守的看法，和承认个人与组织的缺点。

策略规划（strategic Planning）原本应该是公司长期前瞻性的思考，但它却经常是反应式与短期性的。典型的策略规划过于强调分析竞争者优劣势、市场利基，与公司资源等，却无法培育出长程的行动所需要的一种“值得全心追求的目标”。没有共同愿景的引导，根本不可能说服人坚持长期观点而非采用症状解。

（三）建立共同愿景的修炼

1）激励个人愿景

共同愿景是从个人愿景中结晶浮现出来的。只有这样，共同愿景才能产生出力量，培育出奉献精神和承诺投入的行愿。共同愿景中非常强调“个人关怀”。它根植于个人的价值、个人关心的事，以及个人的愿望和志向。这就是为什么，对共同愿景的真正关切来自个人愿景。但很多领导者忘记了这一简单事实，而去要求他们对组织机构，在明早之前拿出一个共同愿景。

要建立共同愿景的组织，就应该不断激励组织成员开去开发个人愿景，因此，自我超越修炼就是共同愿景开发的基础。这就不仅包括个人愿景，还包括对真相的承诺，以及创造性张力等这些自我超越修炼的特征内容。共同愿景会增加创造性张力，可能大大超出个人舒适习惯的水平。能够“支撑住”这种张力的人，就会对实现崇高愿景有较大的贡献：保持清晰的愿景，同时不断探寻实现。由于亲身经历者这种力量，这些人便能深信自己创造未来的能力。

在激励个人愿景的时候，组织务必小心，不可侵犯个人自由。第八章“超越自我”曾讨论过，没有人能够赠予别人“他的愿景”，也不能强迫别人开发愿景。但是，可以采取正面措施来创造一种氛围，以利于个人愿景。最直接的方法，就是有愿景的领导者以这样一种方式和员工沟通和分享，即在分享自身愿景的同时鼓励大家分享各自的愿景。这就是有远见和想象力的领导艺术——也是如何从个人愿景出发建设共同愿景的艺术。

2）从个人愿景到共同愿景

个人对整体的愿景类似于“全息摄影”的图像：每个人都从自己的角度，用自己的方法，看更大的共同愿景。如果把全息照片各个切碎部分放在一起，整体的图像不会有根本变化；因为它原本就在每一个碎片里。它只是变得更加清晰逼真。大家在一起分享共同愿景时，愿景也没有发生根本改变。但它会更有活力、更真实，因为这个心中的未来现实，现在大家真正感到能够实现了。大家有合作伙伴了，有“共同创造者“了，愿景不再由自己单独承担了。

建设共同愿景修炼的第一步就是放弃传统观念，即认为愿景总是从“高层“宣示的，或者从组织的正规计划工作中来的。处于领导地位的人必须记住，自己的愿景仅仅只是个人愿景。仅仅出于领导地位，并不意味着你的个人愿景就能自动成为“组织的愿景“。愿景有时候会来自一些人的个人愿景，而他们可能并不再权位上。有时候，愿景还会从许多不同层面的人相互交往中“冒出来“。愿景的源头其实并不重要，它得到分享的过程才是关键。在与整个组织员工的个人愿景相联系和沟通之前，愿景还不是真正的“共同愿景”。

想建设共同愿景的领导者，最终还必须不断分享自己的个人愿景，而且还要准备问一个问题，即“你愿意跟随我吗？“这可能是件难事，因为领导已经在全部职业生涯中养成习惯——制定目标然后简单地宣布执行。所以，去寻找支持就会显得很脆弱。

聆听常常比说话表达更难，对意志力超强、凡事都有明确想法的经理人而言尤为如此。聆听要求由非同寻常的开放心胸，愿意理解各种各样的想法。这不是说必须牺牲我们对“更大事业“的愿景。相反，我们必须允许更多愿景共存。聆听所有个人愿景，以找到超越和整合各种愿景的最佳行动路径。

（四）愿景的推广：加入、顺从和投入

（1）对愿景的几种态度

  1）承诺投入  2）报名加入   3）真心顺从   4）形式顺从   5）勉强顺从   6）不顺从   7）冷漠

（2）把愿景植根于指导性理念之中

建立共同愿景其实只是更大任务中的一部分。这种更大的任务包括：开发企业的主导理念，企业愿景、志向目标或使命，以及核心价值。与大家日常生活价值观相悖的愿景，不仅不能激发真正的热情，还会引起彻底的玩世不恭。这些主动理念，要回答三个关键问题：“是什么“”为什么“和”怎样做“。这三个主导理念作为一个整体，回答”我们相信什么“这一问题。

人类有真心的需要，成为一个崇高使命的一部分。但是，仅仅用语言描述使命或志向目标是不够的。许多使命宣言读起来既十全十美，又万无一失。人们需要愿景来把志向目标变为具体的、看得见摸得着的东西。我们必须学会给我们讲要建设的组织“描绘图画“。志向目标是抽象的，愿景可能是长期的。人们需要”导航之星“，来为日常决策提供指引。但是，核心价值只有变为具体行动才有意义。

（3）正面愿景和负面愿景

激励组织的根本能量来源两个：恐惧和愿望。恐惧的力量驱使负面愿景。愿望的力量驱动正面愿景。恐惧可以在短时间内实现非凡的变革，而愿望则可以持续不断地成为学习和成长的源动力。

（4）创造性张力与对真相的承诺

第8章中提到释放创新过程能量的关键，不在个人愿景本身，关键在“创造性张力“，即愿景与现实两者之间的张力。最有战斗力的人，能够在”保持“其愿景的同时，持续投入对现实的清醒观察。这个原则对组织也同样适用。学习型组织的标志不是漂浮于空中的可爱愿景，而是不折不扣地情愿检查“现实状况”，又有愿景作对照。

（五）共同愿景与第五项修炼（略）