在薪酬体系的优化过程中，关于薪档的设计，也是人力资源管理者需要考虑的问题之一。这其中，至少有三个关键点值得关注。

01是否必须设置薪档

在回答这个问题之前，我们需要首先了解设置薪档的目的。

通过设置薪酬等级并完成了岗位的归集工作，就已经把企业所有涉及到的岗位均归类到了不同的薪级中。因此可以说，在同一薪级中，归集了岗位相对价值大致一致的不同岗位。

但我们很容易注意到另一个客观事实：即便是同一个岗位的员工，他们的基础条件、工作经验和工作能力不可能是完全相同的。

那么，如何在同一岗位中实现有效的区分并进而反映到薪酬标准的差异上呢？

这就回到了薪档设计的第一个关键点：是否必须设置薪档？如果我们从体现不同基础条件、工作经验和工作能力的员工的薪酬的角度来看待这个问题，答案显然是否定的。

总的来说，解决员工薪酬的差异化问题，总的来说有两类方法：一是划分薪档，二是设置单独的薪酬元素。

例如，某企业的“机械维修工”这一岗位，并未通过设置“一级维修工”、“二级维修工”和“三级维修工”的方式区分不同员工的能力水平，而是笼统地将从事机械维修的员工统一称为“机械维修工”，且处于第8薪级。那么，这就要求在同一薪级中对这些一级维修工”、“二级维修工”和“三级维修工”进行薪酬上的区分。

第一种解决方案是，将公司所有的薪级均划分不同的薪档，也就是在同一个薪酬等级中，允许不同的薪酬标准值存在；再通过设置入档的评估认定标准，从而将同一岗位的不同员工纳入不同的薪档，从而为员工匹配相对应的薪酬标准。

第二种解决方案是，公司所有的薪级均只设置一个薪档，也就是一个岗位薪酬标准，但在薪酬结构中可以考虑加入“工龄工资”、“技能工资”等薪酬元素，同时设置对应的评估认定标准。

当然，设置不同薪档的解决方案更为普遍一些。

而在一些相对特殊的情况下，我们仍然可以选择执行第二种方案，例如，企业的绝大部分员工并不理解更不接纳所谓的宽带薪酬模式的情况，就是其中的典型案例。毕竟，人力资源管理者在采用第二种方案的同时，即使是对入档规则做出轻微的调整，也会导致套档的结果出现较大的不同；也就是说，套档的结果，本质上是“强制分布”的一种体现，需要让哪一群体的人处在哪一个薪档，可调整空间较大，存在一定的主观性。

02应当如何确定薪档数

如果企业的人力资源管理者结合企业实际，最终选择了设置不同薪档的方案，那么紧接着会面临第二个关键点：如何确定薪档数。

而这又将首先延伸出两个问题——薪档的奇偶、薪档的个数。但这两个问题并非可以通过标准的回答予以明确，我们只能试图通过大量的案例来讲清楚其中的逻辑。

关于薪档的奇偶问题，从管理咨询的视角来总结，奇数薪档的概率会相对更高一些。主要的原因在于，大部分的逻辑思维导向了首先通过确定中位值的方式来设置薪酬标准；也就是说，一般会将同一薪级的中间薪档作为中位值，从而和市场化薪酬进行对标。

例如，人力资源管理者可以通过对标和内部分析，设置某一薪级（也就意味着某些岗位）的中位值必须要达到市场化薪酬的75分位，而另一薪级（也就意味着另一些岗位）的中位值只需要达到市场化薪酬的50分位即可。

当然，我们显然还可以把用于市场化对标或者每一薪级的基准值就定在第一档，从而所谓的薪档的奇偶问题也就不言而喻了。

明确了上述问题之后，人力资源管理者仍然需要进一步确定薪档的数量。严格意义上讲，只要确定了多薪档的方案，那么无论企业设置多少薪档数，在理论上都是可行的。

但唯一需要考虑的是薪档数（在某种程度上也是薪酬标准）的适配性。这需要从总体上盘点在宽带薪酬中不同薪档数员工的分布情况。

03应当如何合理应用薪档

解决了“是否必须设置薪档”和“应当如何确定薪档数”的问题之后，关于薪档，人力资源管理者就剩下最后一个关键点了，也是相对棘手的问题——应当如何合理应用薪档？

我们在此讨论的“合理应用”，其实聚焦的是如何通过设置相对合理的统一的入档标准，让企业所有员工进入薪档的最终结果是企业管理者和员工的普遍认同。

正如我们在第一个问题中谈到的，入档标准的制定和调节，是具有主观性的。那么我们在这一步骤中的核心目的就是尽量地降低这种主观性带来的广泛问题。

一般而言，建议人力资源管理者建立一套“入档的指标评估体系”。在这个体系中，可以根据企业的实际情况，设置学历、司龄、职称等一些便于量化衡量的指标，同时设置不同的权重和分值，最终通过总体评估得出结论。

关于薪档的问题，简而言之，并未有“必须如何”的统一标准。管理咨询师和人力资源管理者应当秉持的最朴素的理论就是结合企业实际。