人力资源管理者必须要明确的一个基本事实：
重塑以价值贡献为核心的分配体系，这就是企业开展薪酬体系优化的终极目标。
大致的实施路径可以概括为：首先，需要重新梳理构建符合现代企业管理要求以及符合企业行业特征属性的岗位价值体系；其次，需要充分借鉴优秀企业管理机制，重塑以价值贡献为核心的薪酬绩效管理体系。
围绕这个终极目标和实施路径的实现，人力资源管理者首先需要确保企业具备一些基础性的条件。
01企业当前的人力资源战略清晰明了
企业薪酬体系，属于整个人力资源管理体系的重要组成部分。人力资源管理者开展薪酬的优化调整，必须清晰地认识到企业人力资源战略的既定路径以及相关的具体举措。
能够给出答案的，显然只有企业的决策者。
如果延伸开来，背后的逻辑是尤为清晰的。
企业决策者首先需要制定企业的愿景和使命，这便是企业的终极发展方向。围绕这个大的方向，必然会导出企业的总体发展战略；而清晰的总体发展战略，又将进一步指导企业人力资源战略的制定和实施（或者说，企业人力资源战略，就是企业总体战略的组成部分）。更进一步，人力资源的战略必然会对企业薪酬策略产生决定性的影响。
太过理论的阐述，或许并不能有效解答这样那样的疑惑。我们用具体的示例说明：
例如，某一家企业的老板制定的企业愿景是“成为全球XX行业领域领先的XX综合运营商”。那么，何为在“XX行业领域领先”？
如果是行业是XX制造业，那么当前排名第一的头部企业，除了规模、利润等等一些常规指标上“领先”之外，基于其产品的规模化效应，其生产制造成本大概率也会是“领先”的。
于是，如果单从“成本”这一项指标来对标一流的话，这家企业的总体战略大概率会把“成本领先战略”作为其中的不可忽视的一个方面。
紧接着，如何才能做到“成本领先”呢？战略路径的核心之一就需要降本增效。
那么，又如何实现企业的降本增效呢？
企业的成本构成，包括生产制造成本和销售成本等。而人工的成本，也是其中的重要组成部分。
因此，为了公司愿景和总体战略目标的实现，企业的决策者或许会要求对企业的薪酬进行总额控制。这将对企业人力资源管理者的薪酬优化调整产生决定性影响。
优先清晰界定出公司人力资源战略的指导方向，对于开展企业薪酬优化调整的工作而言，是具有重要意义的。
02企业当前的组织体系稳定可控
除了界定人力资源战略甚至企业总体发展战略之外，人力资源管理者在优化企业薪酬体系之前，还需要明确另一个基本的前提：你所在企业的组织体系处于明确且稳定的状态下。
薪酬体系的优化，与组织体系的稳定性有何关联呢？
核心的原因在于，从一般意义而言，员工的薪酬是与其所在的岗位息息相关的。脱离岗位谈员工的薪酬，并不符合现代企业人力资源管理的一般性原则。
而企业的岗位的存在，正是基于对组织职能的承接。
如果企业决策者计划在近期对企业组织架构进行重新调整和权力的再平衡再分配，那么还是建议人力资源管理者暂缓推进你的薪酬改革计划。
因为一旦组织架构调整，或许会涉及到职能分工的重新界定，这将对部门的设置和职责的切分产生重大影响。
例如，企业的决策者精准意识到了互联网的崛起对于行业变更的深远影响，并且头部几家同业企业的线上交易额所占比例已经从两年前的0上升到了如今的15%，发展迅猛，并且对于其整体营收的拉动作用明显。
基于此，企业决策者决定用两年时间，将公司营收总额提升一倍，并且要让线上交易额突破总营收占比的20%，达到行业领先地位。
在此目标下，公司决定以原来的电商运营部为基础，新成立一个电商事业部。
很显然，随着电商运营权重的提升，相关职能、岗位、职责，以及承担的责任，都将发生重大变化，新增相应的岗位、原有岗位的变动等等，则都在情理之中。
那么，落实到薪酬体系中，相关岗位的相对价值排序也将发生变化，随之而来的便是基于岗位相对价值的薪酬等级和薪酬标准发生变化。
因此，从这个意义上讲，企业的人力资源管理者想要开展薪酬体系的优化调整之前，最稳妥的方式是，敲开企业决策者的门，请示企业近期是否有对组织架构进行大幅调整的计划。
接下来，在明确人力资源策略和组织体系处于稳定状态的基础上，就可以正式开展薪酬体系的优化设计工作了。
