作者：一起做OD 创始人 黄建东
原创内容，版权所有，如需转载，请私信联系。
黄建东老师是一起做OD 创始人，资深组织发展顾问，阿里巴巴集团10年外部组织与人才发展顾问，20多年人力资源项目实施经验，10多年OD实践及培训经验，中国OD领域最具实践权威的老师之一
随着OD专业领域越来越被人们接受，今天的组织明白不能用单一指标——销售额、利润率等来衡量组织了，“组织效能”、“组织健康”越来越多地被提及。在我们看来，这两个概念没有什么本质的区别，而且具有正相关性，在这里，我们并不深究使用哪个概念更合适，而是想特别讨论一下，现实中是如何简化组织效能的提升，由此带来的连锁反应的复杂性远超过问题本身。
1.什么是组织效能？
一提到这个概念，人们会陷入一种困境，第一是：效能是一种在短期运行中将利润最大化的能力，还是在更长一段时间内维持利润以保证组织的生存和发展的能力？第二是：组织效能是通过两个独立职能的绩效，还是通过对几种职能进行某种复杂整合之后的绩效？依照我们的现实性体验，似乎以上都需要。这意味着组织效能是一个系统层面的概念，也只能从系统层面的标准来定义，正如班尼斯所说：“如果我们将组织当做适应的、问题解决型的有机结构，那么关于效能的推断就应该以组织处理问题的过程为基础，而不是靠产量的静态测量，尽管这些可能是有用的。”由此，组织效能是指组织生存、适应、维持自身和发展的能力。当我们提及组织效能的概念，就要从组织所处的环境、应对环境的变化、组织各部分的整合程度和不断使自身成长等方面来看。
2.衡量组织效能的标准有哪些？
一旦我们明确了组织效能的定义，接下来就要确立衡量的标准。过往，不少大师都有研究什么因素会对组织效能产生影响，具体内容是：
组织具有适应环境的能力，能够灵活应对外部的环境变化所带来的挑战。班尼斯认为组织不仅明白处于怎样的环境中，同时具有感知环境的能力，并能够将所感知到的变化在组织内部传递。这种解决生存问题的能力自然是衡量组织效能的标准。
组织中的成员对组织有认同感。个体对组织的认同感是从理解组织的使命与目标开始的，认同感加深于实现目标信心的建立，会被所在团队成员对组织的认同感所感染。班尼斯拥有认同感的组织成员共同定义了组织，并为个体之间的默契——整体感形成奠定了基础，整体感对组织效能有很大影响。
组织拥有检验现实的能力。班尼斯认为只有当组织能够精确感知环境，并发现和理解环境对组织的现实性影响，才有能够真正面对现实，拥有真实感，不知道真实的世界何谈效能。
个人需要与组织目标的整合。阿吉里斯发现以损害组织目标的代价达到个人需求的冷漠态度、破坏性竞争等，最终不仅损害组织利益，也损害了个人利益，组织的整体效能是低下的。
管理者不仅要关注产品也要关注人。麦格雷戈认为如果管理者不仅关注产品，也能够关注人，并更为相信人的积极的动机，对个人需要与组织目标的整合是有效的。根据布莱克和莫顿的研究，如果管理者成功地做到以人为中心和以产品为中心并重，组织的效能就能够实现。
组织重要的子部分之间的分化与整合的最优程度。劳伦斯和罗什的研究指出，一个组织要成功高效地运转，就不能由一个人包揽所有的事，组织中的所有成员也不能做相同的工作——这就是因分工产生的分化；一个组织中有许多部门，人们必须互相协调，以某种方式进行组织——这就是组织的整合，一个组织分化与整合的程度要与所处的环境相匹配，要与业务特征与文化风格相匹配。由此，组织所分化的各子部分的专业化程度、子部分之间的合作与冲突解决的能力、与组织环境的匹配、员工与管理者之间的隐性契约，这些影响着组织运转的效力。
基于这些标准，在现实中要提升组织效能，我们需要在组织系统层面关注以下几个方面：
1) 组织是否清晰所处环境的各个要素（角色）对自身的影响？是否拥有跟踪各要素（角色）变化的能力？
2) 组织是否清晰所服务的客户群体的需要？将对客户需要的理解转化为产品与服务过程是否明确？
3) 组织中的个体、各个部分是否清晰自己的定位？是否知道各部分之间的关系？是否知道需要交付怎样的结果才能使组织获得生存？
4) 组织中各个部分的交互界面的交互标准是否清晰？
5) 组织是否能够应对新的子部分诞生时带来的变化？是否拥有将其与原有部分整合在一起的能力？
6) 组织是否帮助个体明晰自己的需要，并将个人需要与组织目标结合起来？
7) 组织是否能够始终区分真实的现实与所理解的现实的差异？是否以自己的偏好取舍现实性信息？
8) 组织是否拥有“记忆体”—— 无论谁都能便捷地了解组织发生的重要事件？
9) 组织是否采取切实的行动，帮助个体和各个部分理解组织的使命、愿景与目标？
10) 组织是否采取有效的方法让个体、各个部分能够快捷地获得需要的资源与信息？
11) 组织是否采取有效的方法，帮助管理者有能力开展促进组织整合和创造价值的工作？
12) 组织是否致力于价值创造的基础的搭建？
一个组织对每一个问题的回答都是一个系统工程，都不是一两个简单动作能够解决的，如果这些问题没有进行深入思考，就寄希望只要选择了正确的人，并培训他们从事相应的工作，或者只要与员工建立满意的心理契约，或者调整组织架构，或者只要做了高管团队的融合，或者只要提升管理者的领导力，就能保证组织效能的，是太天真的期冀。由此可见，组织效能标准包含了适应性、认同感、检验现实的能力以及内部整合的多重标准。提升组织效能是系统工程，需要关注并介入多个方面才有作用。
读到这样，你也许会觉得组织效能的提升就是个“望洋兴叹”的事儿，依照我们OD咨询的经验，每一家组织提升效能都有几个关键的着力点，这几个关键着力点彼此影响，从而对组织整体效能产生着持续地作用。这些关键着力点有可能是战略、核心价值链与结构所形成的影响系统，也可能是技术、营销与数字化能力所形成的影响系统，也可能是买手、渠道、内部协调所形成的影响系统，这就像“打蛇打七寸”，以关键着力点为核心持续介入，在一段时间之后，我们就能够看到组织整体的变化，效能已经不可同日而语了。当然，找到关键着力点，考验着每个组织的HR/OD的专业能力。
