我今天我们要讲人际冲突先问问大家，你们有没有人际冲突的困扰？有吗？是困扰，我跟别人发生冲突的时候，我经常会忍让，然后就算了。就回避。对，害怕回避其实说白了就是不知道怎么处理就当下不知道怎么处理，其实冲突它在人际沟通当中不算是很高频发生的，但是它却是在人际沟通中非常关键的一个转折，就那一下好像什么东西就不太一样了。对，所以而且它是相对比较复杂的一种情况。
我们大多数人其实面对冲突，可能跟你一样的，就第一反应就是不知所措，担心冲突的结果是让人无法面对的。很多人会极力压抑自己内心的声音，让自己去逃避当时的那个问题所很有同感上。所以我们讲应对冲突会分为两部分，首先是面对冲突的即刻反应，我会跟大家讲说我们怎么样做到不逃跑、不僵化去面对冲突。第二步我们就会讲说怎么样得体有效地去处理冲突我们先讲说我们怎么面对它，再讲怎么去处理它，它其实是一个两种场景的方法。我们今天讲第一步啊，第一步叫做怎么样面对冲突，我们不僵化、不逃跑。
有一本书叫关键对话，很多人都很喜欢这本书里面讲了一个案例，关键对话的作者他们花了25年的时间调查了2万多个企业员工和管理者，他们想让大家告诉他们说在你们心中谁是最有影响力的？谁在处理问题的时候是最能干的？他们想知道这样的同事有什么样的特征。然后他们就想他们一开始寻找的目标呢就影响力嘛他们一开始寻找目标是比一般人影响力要大得多的意见领袖，所以那些名字被提到一、2次或者是5、六次的人，虽然也能代表他们有影响力，但是并不能成为研究对象。
因为比较少，就一次、两次，但是直到出现了一小部分被人提到30多次的名字研究小组就开始感兴趣了，说这是为什么为什么在一些普通员工心里面，一旦提到说有影响力的人，会有一些人被他们屡次提起，你可能会认为说这些人一定就是那种管理者或者是老板、高层，一定是那些有权力地位的人，对不对？不是的，出乎意料的是这些人都是普通员工，就跟在座的很多人想象的不一样，那些在大多数人心中有影响力的人恰恰却是普通员工。然后研究者就觉得很有意思，他们就开始分析这些人的共性，得出了一个结论，说这些人最有影响力的地方在于他们是在艰难的冲突面前都表现得很好。
有一个非常典型的例子被记录下来了，这个人的名著觉得名字叫凯文，研究人员就兴致勃勃地去研究凯文，因为大家都一直在提他。一开始凯文并没有表现出什么特别的表现，他跟其他同事一样啊像其他同事一样接电话、跟下属谈工作，他是一个小主管，每天都在重复的工作。但是这个时候研究人员就觉得很困惑，他们就跟踪了他一周，就觉得说为什么大家会这么推崇凯文，他这么的普通。就在这个时候，他们注意到凯文在一次会议上有了一次完全不一样的表现。
就在那个会上，凯文其他同事还有公司老板一起讨论说选择新公司搬迁地点这个问题到底是在另外一个城市，还是在另外一个州？因为它是发生在美国还是另外一个国家，建立新办公室，这是一个非常重大的决定，涉及到方方面面，任何细节都马虎不得，所以所有的结论都必须反复推推敲。这个时候ceo就提出了自己的看法，就这个看法一听就不太对劲，都先不说受不受欢迎了，他都有可能给公司带来巨大的麻烦。它会涉及到公司上下游的合作，涉及到大量员工的搬迁等等。
大家一听都觉得不对劲，就第一反应就是尝试着反对，就说这个不行。但是ceo当下就马上表现出了一些反感。我在书里面抓了这么一段描写，你们想象一下自己老板反对你们的样子，就他扬了扬眉毛，举去手指，最后甚至提高了语调。虽然只是升高了一点点语调，但是大家很快就意识到问题了，就老板生气了。此时此刻发生了跟我们日常场景中一模一样的情况，就大家突然之间安静，没有人再表示质疑他的不靠谱的方案，静悄悄地得到了一致的。
通过是不是非常常见对方一旦提高声调，特别是对方他还是比你高一点点的权威。很多人就当下马上就咽下了自己的声音就吞进去了。因为他害怕起冲突，干脆息事宁人。就在这个时候，神奇的事情发生了。凯文说话了，他的话题非常的简单，他说cries。老板叫cries，他说我能跟你讨论一个问题吗？就是这么简单的一句话，在场的人吓了一跳，为什么？因为那个时候大家已经非常惊恐了，他们觉得老板已经要发火了。凯文突然跳出来说，我要跟你讨论个问题，大家就在那儿瞪着大气不敢出。
但是凯文好像并不在乎大家的表情，他继续表达自己的看法。就在接下来几分钟，他指出了克瑞斯的做法违反了公司制度的决策流程，他说你在利用权力企图让新的办公室落户到自己的家乡。这是一个非常严重的指责。但是全程凯文的语气异常的平淡，他就像是在讨论我们今天中午去哪儿吃饭一样。凯文说完之后，科瑞斯沉默了一会儿，就是那么几分钟，可能都不到几分钟几十秒，在座的同事就心跳加速，很多人手心已经冒汗。像不像我们职场中的很多普通同事一样，他们觉得完了一场世界大战一触即发。
可是让他们没有想到的是什么？科瑞斯点了点头，他说你说的没错，我刚才做法的确不太妥，我是在向你们强加自己的观点。我们重新讨论这个问题，跟你想的还不一样，对不对？就是在面对冲突的关键时刻，凯文没有回避或者沉默，他是坦诚的、不带攻击的向ceo表达了自己的意见。会的结果是大家最终选择了一个理想的方案，而老板对凯文的直言不讳也表示了由衷的赞赏。这故事听得我们很爽，觉得这么剑拔弩张的时刻竟然被凯文给化解了。好厉害。
那么问题来了，我在这儿按下回放键，我把你在座的每一个同学，我们置身于当下的那个关键时刻。老板面对质疑开始防御了，他的音量开始提高了，他的面部线条紧绷了，他开始扫视每一个人的脸了。你也看到了后面的剧情，后面的剧情是非常完美的大结局，但是我还是想请问你，此时此刻你会怎么做。对。我拿这个题目问了好多同学，大多数的回答都是这样的，他们说哪怕我预知了结局，但是就在那关键冲突的一瞬间，我还是没有办法像凯文一样行动。
有人说是因为我在紧张的情况下，我的大脑会一片空白，我根本没法思考。什么后悔当时没说后悔，当时应该怎么说，那都是事后的事儿了。就在那一刻，我整个人是僵直的状态，我没个30秒、1分钟，我根本没法冷静下来，就是当机。对吧然后等自己缓过来的时候，最佳时机早就过去了，等你缓过来发现办公室一个人都没有了，大家已经散去。所以在关键冲突那本书里面其实也有提过说冲突刚开始的半秒钟，我们把它称之为关键30秒，整个冲突过程的气氛和最终结果都是在这个时间段决定的。
大多数时候我们在这30秒钟就是中了哈利波特的定身咒，我们动弹不得完全不受自己控制。你看我刚才说你们都知道结局了，把你们置身于当时，当下还是会回避，还是会沉默。为什么？我们得搞明白为什么。很多同学听我讲课这几年，知道我不着急给你解决方法，你们也别急，很多人听到这儿说，你快告诉我怎么办？如果你不知道为什么，你拿去了我的怎么办也没用，因为你遇到的情况是非常具体的。我经常讲课的时候给一个解决方案，我说你可以跟老板这样说，同学们好高兴，说好，那我知道了，我后半段还没有讲完，他已经把话拿走。
这个时候你就知道你回到现实生活中你仍然还是不会用。因为你遇到的情况非常的复杂，它绝对不是自己在一节课中就可以给你涵盖的。所以我们授人以鱼，也要授人以渔。我们先来看看到底是怎么回事儿，为什么我们面对冲突这样的怂？这个现象其实在思考快与慢这本书里有很详细的解释，它是著名心理学家丹尼尔卡尼曼的一本书，他说我们大脑中有两个系统，一个是系统一，一个是系统2。系统一是干嘛的？不用比较简单的话去讲，系统一其实是一个直觉反应，运行快速、没有意识自发的。系统二是理性思考，需要我们刻意投射注意力进行理性的决策和思考。粗略地说，系统一就是直觉反应，系统二是理性思考。你们还记得吗？我们之前讲过一节课叫做应对批评。我们在那一刻提到过信任和绑架，对不对？我们给了其中一个方法，就是但凡当你被信任和绑架的时候，我们要从信任和频道切换到前额叶频道。其实杏仁核频道就是系统一的部分，我们在激烈批评的时候是个人他都会接收到杏仁核，这是我们的一某一个组织，我们的某一个部位，杏仁核都会给你发出一个信号，就是要么战斗，要么逃跑。
这个信号是快速的、无意识的、自发的。所以你不用自责说，我怎么那一刻那么怂，是个人都那么怂。但是为什么人和人不同？是因为有的人他这个时候有意识地能从系统一切换到系统2，就是前额叶频道。前额叶是人类的负责理性思考的大脑区域，只不过在我们讲的冲突这个环境当中，你会发现主要起作用的是系统一中负责紧张和恐惧的部分。它有点像什么呢 有点像你设想一下，你刚考完驾照第一次上路了，这个时候一个城市的8车道十字路口，你在那儿等待，红灯过去，就在绿灯亮起的那一刹那，你发现这车子熄火了，后面有2345678辆车同时按起了喇叭。
然后警察哥哥的眼神开始远远地向你投射了过来，这个时候你是怎么反应的？在那5秒钟之内，你的大脑一定是一片空白，不知所措。因为你刚刚刚拿到驾照，就开始行动，你颠三倒四一通，操作猛如虎，还分不清到底是档位还是启动键、手刹，你差一点就把油门和刹车刹车给踩错，这是几乎所有的新手都会遇到的情况。如果把你当时的那段情境给录下来，你可能会说不可能。我怎么可能那么蠢那么蠢？开车2秒钟就搞定了，对吧就是把p档挂到挂到d档，然后踩下油门。
我怎么可能做那么蠢的事情？你说的没错，可是从某种意义上来讲，说这番话的你跟当时坐在车上的那个你不是同一个你。说这番话的人是理性分析、冷静思考、稳健、行动的系统二在主导的你。当然了，你过一下脑子就知道就这么两个关键动作。但是当时坐在车上的那个你就是无意识地运行，快速被焦虑和恐惧捆住手脚的，即统一的你，这就是我们生理和心理的常态。这一刻系统一就是会被激发，无论是坐在驾驶座上，还是坐在凯文的会议室里面都一样。
那么你就考要问了说那没办法了吗？既然面对冲突的时候，我们就会因为进入系统一而错过那个关键30秒，而问题又是系统一，它根本不受我们控制。那我们能干什么吗？凯文又是怎么能做到客服系统一的？这个时候我们就开始进入到方法论，你已经理解了，说它不是你的错，它就是人类的一个正常的反应。我们在当下就是在系统一之中，我就问你怎么办？我们怎么克服系统一？我们给到的方法还是原来的方法。但是在我完全回答这个问题之前，我想问你另外一个问题，就是如果你是一位老司机，比如说你已经十几年驾龄的一个老司机，当你遇到我刚刚前面讲的熄火的状况的时候，你会怎么反应？
我记得我很小的时候暴露年龄的一个场景，我坐电车那个时候还是有两个辫子的电车，辫子连着两根输电线，你们今天可能都几乎没有看到过那种车了。那种电车有的时候辫子会从电线上掉下来，司机就需要下车到车尾拽下辫子后面的一根缆绳，把那个辫子对准的电线放回原位。一系列的复杂操作绝对不是像我们现在这样，只要重新挂个档，踩一下油门就行了。我就记得我有一次坐电车，我就站在司机后面，那个时候是上下学上下班高峰期，十字路口车熄火了，一根辫子在后面放飞自我后面的车所有的喇叭都在响起，堵满了车。
这个时候我连我一个乘客我都进入系统一了当机。我就印象非常深，我就看到那个司机大叔开门下车，跑到后面拽绳复位，上车关门、启动、挂挡、油门、方向盘行云流水，整套操作10秒钟真的全部做完，而且非常自如，毫不紧张。我现在回想起来还是历历在目，我在心里面惊叹，我说他怎么做到的，他是怎么摆脱系统一的定生咒的。有的人说就是因为遇到多了熟练。对，我们也天天遇到冲突的场景，我们怎么就没熟练的应对这种冲突？
所以你就知道了，一定是在熟练之前有某种刻意的训练让这位司机大伯能够开始应对自己的系统意义。这种训练应该是他的师傅教的，因为每个公交车司机都有自己的师傅。教什么？碰到电车脱轨，记住口诀1是什么、2是什么、3是什么。有了这个口诀，然后就是模拟训练、实战训练，然后才是熟练的事儿，系统一占据自己的时间，就在这熟练的过程中，你会发现它慢慢地在缩短。而这个口诀是一切的开始，这个神奇的口诀本质上是什么？就是那个冷静的理性思维属于系统二的理性思维，需要刻意练习的理性思维。
这种理性思维在公交车大伯那里可能是个口诀，他在我们应对冲突的时候是什么？就是我ppt上写的叫做合作思维。来，我再次把你投放到凯文的角色当中，当老板提高音量，再问有没有人反对。这个时候办公室安静的像一块巨石压下来一样，你被系统一定住了。虽然你当时大脑一片空白，在焦虑和恐惧之下。有一段话是你自己给自己的信息，你说什么不要说话，说话你就死定了，是不是？冲突式合作的坟墓，这是你在脑袋里面想的，你认为只要一旦发生冲突，你们这段关系就完了。
冲突是合作的坟墓，这就是非合作思维。这段信息和系统一是同频共振，把你死死的按在的座位上。但是我请问一下，你们真的考究过自己的所思所想吗？冲突真的是合作的坟墓吗？市面上的一些管理书会告诉大家说，企业高管尽量避免冲突，尤其不要在员工面前公开冲突，因为这会极大的打击事情。
可是我告诉你，我自己非常推崇的奈飞文化手册，也是我们公司和我这么多年一直在讲的一个管理思维，讲了一个原则完全相反的故事。奈飞是一家著名的流媒体公司，大家都知道netflix，这个故事的主角是奈飞的前ceo和奈飞的另外一个高管。
当时他们在一场大约35个人的会上争了起来，不算是一个小会了。其说ceo他支持一项决策，而那位高管叫做威勒瑞，他支持另外一项决策，他们俩就在一大堆面前人公开争论。后来ceo他同意威乐瑞和他同团队通过模拟测试，也就是mvp，去判断哪一个方法更好。最终的数据显示威乐瑞是对的。于是ceo公开宣布说，看看我之前并不同意威乐瑞的观点，但他是对的，干得真不错。你看，在奈飞冲突是可以被放在台面上的，他就是你们的一项工作而已。
而且冲突还帮助奈飞做出了更好的决策，并没有破坏他们之间的关系。后来ceo坦坦荡荡说他是对的，干得不错。这个高管也对他的ceo赞不绝口。美国顶级的ceo教练，他在谈冲突和领导力的时候说他说冲突和领导力是相伴而行的，我们也可以说冲突和合作是相伴而行的。冲突不是合作的终点，冲突本身就是合作的一部分，拒绝冲突就是拒绝合作。我非常喜欢这个形象化的表达，就是合作和冲突手牵手，他们是像朋友一样手牵手，带领着我们一起再往前走。
冲突绝对不是合作的重点，同学们，这就是我们今天要讲的最关键的那句话，你只有揭示了这句话，你下一次再应对冲突的那个瞬间，那个恐惧到发抖的那个人才会消失。如果工作就是合作，那么处理冲突就是我们日常的工作，这就是我的工作。我希望大家能记住这七个字。当你面对冲突的时候，请你记起这七个字，这是我的工作，你面对工作的时候能跑吗？不能。你要去应对它，当然这七个字不能马上让你摆脱系统一，因为系统一是生理常态，但是冲突来的时候，你被系统一给定住的时候，这个口诀这就是我的工作，它会让你的系统2更快的启动，这是我的工作。
所以我可能要这么做，这么说我试试看。你看，当我们想到了这是工作的时候，你不太跑，在座都是负责的职场人，你不会跑不会跑，你的冷静理性的系统2就被激活了。你开始想了，你想说系统二有可能是知道我怎么做的，我们缺的是一个让它启动的动作，这是我的工作，就是这个启动按钮。我再退1万步想，如果不是当下有冲突的场景，面对那样一个难题的时候，你真的不知道怎么办吗？你抛开你的紧张，你抛开你的害怕，当那个人说了一个不那么靠谱的决定的时候，你真的不知道怎么办吗？
你知道的你只是以为你不知道，为什么你以为你不知道，因为你害怕，你恐惧，你当下大脑里面所有的空间全部被情绪所占领了。所以我就说我们可以把这七个字变成解除系统一定生肉的口诀，一开始它可能让我们解除系统一定肉会缩短1秒钟，第二次我们再缩短1秒钟。随着你口诀越来越熟练，所以其实你突破系统一直面冲突的经验会越来越丰富，你对定身咒的免疫力也会越来越强，越来越能够利用刚才我们说的那关键30秒，然后你就接近了凯文和电车老司机的境界了。
这节课我们花了一点时间，就讲这一个点，就是在冲突发生的那一瞬间，最好的应对方式是什么？是转化思维，直面冲突，对不对？可是有些人听到这儿就会觉得说这么复杂，那不算了，我还是躲一躲、拖一拖，绕着走。就好像搞得很复杂的样子，我先要发现我的系统一觉察到它，然后我要把系统一念一个口诀，叫这是我的工作，把它给转化到系统二。而且一次还不行，我还要每一次都练习，因为每次可能只会缩短我1秒钟。
要。算了，太复杂了。同学们，解决冲突是你的职场职责，如果在当下面对冲突的时候，你每一次都逃掉，你并没有承担起作为一个职场人的职场职责。因为冲突它就是工作中的一部分，处理冲突就是你的职场职责的一部分。而且不仅如此，有能力直面冲突其实会给你带来很多好处。比如说他会帮你发现真的问题，什么叫真的问题？有一个女生她有次找我吐槽，求助，她说我觉得我被我下属给控制了，每次我让他改方案，他就特别不情愿。时间太赶不能大改，我只要稍微强势一点儿，他就开始说加班太多，压力太大。
我感觉只要我让他再改一改，他就肯定要走、要哭、要闹、要辞职，怎么办？我就自己改了，就老是我在帮他干活。就问他，你看这个时候就是一个典型的一个管理者，不敢面对冲突，最后就自己忍了，什么活都自己帮忙干了。我就问他，我说你不帮他改会怎么样？他说他就会怨我，得罪不起。我说愿，你会怎么样？他就当面顶撞我，那就很难堪。
我说然后呢他说然后我们就没法合作了，对吧，是不是害怕冲突，都是这种心路历程我们就没法合作了。我说再然后他可能就会辞职，我说然后呢他说然后我就得招人，我得再等两个月，我得干他的活，你发现没有？我得干他的活。他此时此刻在干嘛？他不敢面对冲突，他此时此刻就在干他的活儿。然后他发现当他直面冲突最坏最坏的结果跟你现在就没什么两样。所以我说别躲，你其实就是得罪得起。他的冲突会引发小问题，而且有可能你冲突了跟他提完意见之后，你发现他老老实实开始干活了。
冲突会引发小问题，但是却能暴露大问题。你每帮他一次，你自己每退一次，你其实就掩盖了一次问题。只有你拒绝帮他，也就是只有你正面冲突之后，问题才能暴露出来。所有做管理的人今天坐在这里都要听到这句话，就是你只有暴露的冲突，你才能帮助一个员工证明他的问题。我们有多少管理者一直在补下属的胃？我跟你说，这是管理中的一大截，我们以为说我们补位只要能拿到好的结果就行，到最后你会发现，他拿着该拿的工资，你干着他的活，而且你自己干他的活还不管，你还要拉着其他abc部门去干这个人的活。
你的团队会垮，为什么？因为大家会觉得不公平，大家都在补位。但是前提什么前提就你不敢暴露冲突，你不敢直面说这个人他就是不行。你必须暴露冲突才能正视你们团队人效太低、分工不明、管理效率低的大问题，不要怕暴露。因为这些大问题有的时候他就有点像恐怖片里面那个怪物，最吓人的时候从来都不是怪物真正露脸的时候，而是你感觉有一个怪物，但是你从来不知道它长什么样的时候，你会特别恐惧。但是我告诉大家，在职场当中，一个成年人最宝贵的品质其实是勇敢。
就你知道有很多很多问题，但是你不逃避、不回避，你往前走一步解决的了，当下解决了，恭喜你当下解决不了，这不就是职场人要做的事儿吗？一点点长起自己的本领把它给解决掉。
这是第一个问题，我们不要躲，因为躲你会发现浪费的其实是你的时间，一直在一些表面问题上绕来绕去。
好处2，可以帮我们为了发现它能解决问题，不是不用你做什么，就是把大家拉在一起去面对那个冲突，有可能问题就解决了一大半儿。我以前听过一个案例，挺超乎我的意料的，他就是把冲突双方放在一块儿，是发生在一个女性高管身上，她是雅培公司旗下一个子公司的ceo。雅培是美国的一个上市公司，大家都知道是一个有72000多人的跨国公司，主要业务是制药和医疗器械。
这个故事是发生在1993年，当时公司面临的这么一个问题，就是员工士气不佳，做研究的专业人才和搞制造的工人矛盾不断，怎么做他就给公司的每一层员工都配了一个教练，非常正常对不对？给每一个员工都配了一个教练，听上去也很奢侈，你可能会觉得我们怎么可能做得到。但你们猜这个教练是谁？管理学家、研究学者都不是这些高层员工的，教练是公司的最底层员工。
graham自己的教练是公司的一个在码头工作的工人，本来是有冲突的，双方公司的高层、那些研究人员跟一线的工人冲突不断。他说来，我给你们搞一个教练，这些教练就是在一线的一些员工。厉害，他把冲突双方用这种规则给拉到了一起。冲突真正开始被解决的时候是冲突双方正面接触的时候，这个时候没有任何一方可以回避了，因为你除此之外没有别的办法，难道你能把一线的码头工人拉到会议室，大家我们来开个会，你都没有对话的可能性。
怎么办？让他们1v1结对子，让他们有彼此更深度沟通的机会再后来几个月，from就深刻地了解到说，底层员工觉得公司领导层有很多的疏远和不给力，其他的管高管也都发现了常常遗传问题。为什么？为什么此时此刻能发现？因为在这之前他们从来都没有跟对方沟通过。
如果你不跟底层员工去深度交流，你就完全不可能得到这些经验和问题，你就收获的就只有争吵，所以密切的交往可以暴露更多的问题。所以谁能想到呢啊谁能想到把冲突双方拉在一起是一件很让人钦佩的事儿。
因为大家不愿意这样想的一个很大的原因，就跟我们面对冲突的感觉是一样的，我们万一吵崩了，万一矛盾激化了，还是非常恐惧。但是我觉得我们之所以能有这种坚定的信念，我们能做这种举措，是因为我们心里面有一个不能被颠破的一个真理般的存在，我们相信我们已经在合作了，我们相信我们坐在这儿就是因为我们要共同完成一件事情。所以这个时候冲突其实没有那么可怕，甚至非常必要。因为我们只有去共同面对冲突，我们想要做那件事儿才能好。
但是你们想一想，我们平时是怎么想这个问题的？我跟这个人感觉意见不合，那我就躲开。所以在此时此刻，你把合作做成一件事儿，放在了你内心的恐惧之后，放在了你自己这个人之后，你想错了，你们不是因为要维护关系才坐在这里，你们是为了要做成一件事儿才维护来坐在这里，哪怕最后为了维程做成这件事，你们没有维护成这段关系。这个逻辑是这样子的，拒绝冲突就是拒绝合作，处理冲突是我们的日常工作，这是我们每一个职场人，特别是管理者非常要掌握的一个管理理念。
因为问题绝对不会因为逃避而消失，我们以合作为前提在控，共同克服一个困难，这个是我们每一天都要想起的一句话。这节课呢我就先讲到这儿，在这节课里我们讲到了用合作思维获得勇气、转变思维，直面冲突但是在直面冲突之后，我们还有很多很多的事情要做，我们停在这里给大家一点点时间消化，消化的那个点在于我们好像有一点点理解了为什么我会害怕冲突，以及我们害怕冲突的思维其实是错的，其实是反的，是我们把因果给倒过来了。
但是当你下一次开始面对一个人的时候，你发现这个人的所作所为让你不满意，气氛已经很僵了。这个时候我希望你能做到跟之前不一样的一个点，就是站定不要跑，然后跟自己用1秒钟的时间说，我现在在系统一我是有能力切到系统二的，系统二在想什么系统二在想说如果为了这件事儿能做成，我要做哪些事儿？我要做直面冲突、我要做暴露问题，我要做好好跟他沟通。
