第十章

    权力的新平衡

      管理流行理论有着固定的生命周期，它以学术发现为开端，新想法演变成一种技术，新技术随即便广泛的推广开来，用于提高生产力、降低成本和解决当前管理层重视的各种问题。但是，要把好点子转化成可持续发展的实践有多么困难。最终，只有极少数公司还会坚持使用这一方法。

    钱皮和哈默的《企业再造》。企业再造背后的基本理念是组织必须明确关键流程，让他们尽量精益而高效。从根本上重新思考业务流程并加以重新设计，以实现成本、质量、服务和速度等关键绩效指标上的显著改善。鼓励公司思考自己的核心活动到底是什么，以及为了让这些核心活动更有效地展开，有哪些流程业以就绪，还需要安插哪些流程。

      企业再造的三个障碍，第一个障碍是，所谓的白纸构建流程，忽视了组织几年甚至几十年来行为方式的文化演进。第二个障碍是，企业重组显的缺乏人性。第三个障碍是，公司最不乐意搞革命。

      管理再造应该解决三个关键领域的问题:管理角色、管理风格、管理制度。以今之眼光回想，回想企业再造的错误就是在于它没有首先解决管理再造的问题。

      在《管理的解放》中，彼得斯构想新兴企业结构的关键是与客户、供应商，以及所有能为企业提供帮助的人建立起网络。新类型的大公司的确可以非常大，但是它的大在于网络大。

    英国思想家查尔斯/汉迪。他预言某种组织形式会成为日后的主流。这类组织最容易与服务行业挂钩。他提出了第一种形式，三叶草组织:以关键管理人员和员工为核心，辅以外部承包商或兼职人员帮助的组织形式。 第二种新型结构是联邦式结构:核心职能部门负责协调、影响、通知和建议。第三类组织3I型组织:3I代表，信息、智能和思想。

    ABB企业是由瑞典的阿西亚公司和瑞士的布朗勃法瑞公司合并而成。巴涅维克当上了这一跨国合并公司的首席执行官，对组织的结构和绩效进行了彻底的改革。他有一套出名的30%原则：接管一家公司后，总部30%的员工遭裁撤，30%分配到集团其他公司，30%转入独立的利润中心，只留10%保留原职。他把一个拥有1300多家子企业、在150个国家雇用着21万员工的集团改造成一个精简的创业型组织，管理层越少越好。ABB矩阵的蜘蛛网结构是客观存在的，但对管理这家特殊组织的手段非常有效。根深蒂固的本地意识、全球化的愿景、超越国界的理解能力、管理创造性张力的全球价值观和原则、高层之间的跨国联系、全球化的伦理道德，把这家"全球联系"公司凝聚在一起。    通用电气公司与年轻的新任CEO兼董事长小约翰.弗朗西斯.韦尔奇。他接手的这家公司是美国企业力量的楷模，也是当代管理技术的楷模。通用电气的天才之处表现在它对继任CEO的选择上，每一个继任者似乎都跟自己的前任截然相反。但个个拥有非凡才干。另一个成功原因是它围绕建立的企业文化十分简单而讲究常识。注重从内部培养和提拔人才效果更好、更划算。杰克.韦尔奇统治的第一阶段是以惨酷的方式介绍了企业的新现实。第二阶段的核心是1989年推出的群策群力概念。第三阶段是大范围开展质量运动，即"六西格玛"项目。这三个发展阶段是破坏、创造和追求质量，重塑了通用电气公司。从整体上看，通用电气在财富500强名列第五但分开来看，9个分公司都能排进前50各，GE仍然是企业巨人。从更普遍意义看，通用电气的成功是因为它把三点合而为一：靠常识而非分析驱动专业管理;克罗顿维尔蕴育岀了强有力的企业文化;精力充沛、远见卓识的领导。它拒绝功劳薄上睡大觉。    丰田公司与精益模式：精益生产是丰田对质量承诺不可分割的环节。精益生产建立在三条简单的原则上：第一是实时生产，第二每个人都要对质量负责任，第三是“价值流"。丰田生产理念和精心杨建的品牌优势让其永远处于领先地位。像丰田推出雷克萨斯，而依靠雷克萨斯拥有200多项专利和其先进功能，重望丰田形象。   

      ABB、通用电气、丰田和戴尔，四家公司的成功靠洞察力、管理和应用。知识的力量占据竞争的优势。知识工人成为一种专业人士。德鲁克在1992年出版的《管理未来》中指出：“从现在起，知识是关键。世界不再朝着劳动密集、物质资料密集、能源密集的方向前进，而是愈发朝向了知识密集。”智力资本愈加重要。