HR秉承“Outside In”思维，由外而内、跳出专业深井，才能创造价值。个人观点，我认为Top3工作聚焦在组织发展（OD，Organizational Development）；领导力发展和人才梯队、职业阶梯建设；人力资源效能建设。本文，聊聊关于经营中的任督二脉，管理线和经验线，以及关联的组织架构优化探讨。
一、为什么有些公司频繁换人？
1、企业有两条线，管理线和经营线。管理线，组织架构和层级。经营线，客户是终端，反推回来，发货和配送（物流系统）、生产品管（制造系统）、商务接单（销售系统）、原料采购（供应商系统）、财务环节（营收内控系统）、后勤部门（保障系统）等。
2、公司对客户响应快与否？对市场开发快与否？市场产占率高与否？这都取决业务流程的顺畅程度！业务流程的顺畅程度，又直接反应经营线效能！管理线与经营线偏离时，表现症状是组织内部反应迟钝、推诿扯皮、官僚本位、“大企业病”、人浮于事。这个时候，就要优化管理线。通过调整和优化组织架构，不仅仅是调整某个人来达到改进组织绩效。很多时候，调结构和调整人需要双管齐下。系统结构出现问题，一味换人，解决不了问题。
3、如何处理管理线和经营线偏离？组成高级管理团队小组，有外部独立视角的战略顾问最好。审计客户倒逼的业务信息流对应的各环节流程。一定要仔细审计，不能粗看。最典型问题，每个部门都有自己清晰流程，但站在公司整体角度，总是存在流程复杂和纸面形式化。为什么？小流程设计，是站在功能性或本位角度，还是客户或公司整体角度？这是关键！
4、经营架构调整，影响到绩效，只有老板有这个权力和魄力决定，HR只是参谋和参与提供方案。问题是，有的老板没想到这个本质点，对业绩不满意时一味换人。或者前怕狼后怕虎，啥也做不了。或许我们不在其位，站着说话不腰疼。但这终是顶层老板面对的问题。
二、几种常态的组织架构
本文不侧重介绍每种管理架构的特点、优势和局限性。组织架构，也是工业革命时代包括泰勒制等工业和管理进步的产物。这些信息，度娘直接获得，节省篇幅。
1、直线职能制
2、产品事业部制或集团分子公司制
3、个人偏爱的管理架构
传统的直线职能制、事业部制、集团分子公司制，都是老板在顶层，往下分解到最基层单元。我所偏爱的管理局架构是倒置型，客户在最顶层。如何快速得到客户信息？快速反应？第一线，销售市场；第二线，整合性供应链和研发创新；第三线，职能支持单元。第四线，战略运营层总经理。第五线，战略决策层董事长或决策委员会。第四和第五层运筹帷幄，制定战略。分成几条线，不是谁重要谁不重要。就像打仗，排兵布阵一样，多兵种作战。销售需要武器弹药攻城掠地，市场是情报部门，整合型供应链负责制造弹药和供给辎重。研发创新部门是研发高端武器，助力销售攻市场。打仗，光有武器弹药不够，后勤给养也很关键，功能性支持单元虽然在第三线，很关键！
如果业务处在蓝海中，可能业务相对机会更多。业务处在红海中，也不一定就没有机会。赢得客户，拼得是谁面对客户问题，谁反应更快？谁更积极主动，前瞻性介入客户需求？谁能快速提供解决方案？谁能提供质量稳定价格从优的产品？谁能让客户体验感和照顾感更好？有些时候，丢掉优质客户，部分原因是组织反应迟钝，推诿扯皮，拿不出快速解决的方案，一次二次，客户没有耐心，自然丢失。我认为，倒置型的组织架构，理念上帮助强化关注客户和客户至上的经营意识，需要快速响应和积极应对客户问题。公司内部，销售市场是发动机，所有功能都得围绕其转。
三、如何对待灵活的组织架构？
1、读过陈春花老师《激活个体》一书，陈教授提到了未来的水样组织。水的特质是弹性和兼容。我不是组织管理的专家，我感觉今后的组织内部，各职能管理边界一定非常模糊，流行话讲，是管理的灰度，不会再是固定结构的职能结构。固定职能的架构，优势是职责和流程清晰，局限性是不可避免出现本位主义、官僚、僵化、教条、扯皮。公司规模大了，犯大企业病等。
2、当客户需求越来越个性化、定制化、独有化时候，对产品设计和制造、体验和服务等要求更高。谁的组织内部更弹性灵活，就像魔方拼图一样，根据客户独有需求，快速由几个小模块组成团队，群策群力、快速响应，赢得客户几率更大。目前一些互联网轻资产类的产品服务性公司，这种弹性组织架构，我听到过一些同行分享。但传统的重资产制造实体行业，距离这种非常弹性和灵活的管理架构，还有诸多现实因素制约。但是，从展望角度，被颠覆被改变，都是来自外界的力量。未来，谁知道会发生什么呢？一切皆可能，请跳出固有的思维框框，积极学习新生事物吧！
