对于一家企业来说，能不能实现基业长青，核心就是对接班人的培养。马云曾经再谈到交接班时，底气足的说：“对于阿里巴巴，我最骄傲的不是商业，而是今天我们的人才梯队、组织建设、文化的发展”！

关于接班人书中讲通常有三个场景：当我们要开辟一个新业务时，发现没有合适的人；当我们要晋升或者轮岗到其他的地方时，没有可以接班的；有能力接班的人，却没有接班意愿，无论那种场景，从本质上来说都是一个原因造成的，就是日常中我们缺乏接班人的培养体系和意识，没有做好接班人的储备，当突然要用到接班人的时候却发现“人到用时方恨少”。

或许对于现在的我们来说，谈接班人，还很早，因为我们还是一个管理的新人，但是要有这个意识，知名企业方太电器的交接原则采用的是“带三年，帮三年，看三年”的方法，提前七八年就开始培养了。

书中也给出了我们在实操过程中，四个方法：定、选、训、战！

定：就是定标准，我们对于接班人的标准是什么？一般可以从能力、价值观、和潜力三大部分来衡量。管理者要思考每一部分对应的具体行为准则是什么？需要达到多少分才可以成为接班人。

选：选也就是筛选候选人，可以通过人才盘点和奶奶都或者季度绩效考评，其次就是赛马机制

训：当然后就是培训，每月的Review，从业务、团队培养、心态和价值观等方面来帮助其成长，然后是各个阶段的培训计划，师徒制也就是常说传帮带；引进来推出去的原则就是除了内部学习以外，还可以从外部获取导师进行学习。

战：就是实战！以小任务培养，如轮值周会主持人；点将制，让接班人开拓新业务，轮岗制度等等，在不同阶段进行不同业务实战！

培养育人是每个业务快速增长和业绩常青的主要方式之一，在培养接班人的同时，也在培养他的企业文化精神，和向心力的过程，只要她的心在这里，自己的目标和企业的目标是一致的，那他就会抛开杂念，全身心的投入到工作中，这时她自己的成长也会更加的迅速！