点评：高难度谈话从三个层面来叙述谈话的构成。发生了什么，情绪和自我认知。其中发生了什么又细分为事实，意图和过失。在这一问题剖析清楚后，在转向学习型对话的层面上继续深化，如何应对这三层谈话。再对谈话的分类和认知清晰后，分为五步，创造学习型对话。整体的逻辑架构和论证方式非常清晰。和沟通的艺术一起对比分析，发现沟通的本质其实在于认知而非技巧，柴静曾提过认知是智慧的基础，查理芒格曾经提到过认知是道德的基础。认知之后才能形成观念，思想，行动和习惯。沟通的认知在于自我的认知，情绪的认知，谈话内容的认知。在有了基本正确的认知后，谈话便万变不离其宗。还有就是两本书对比起来，沟通的艺术作为教科书虽然更全面，然而分类繁多，读起来略显枯燥。而沟通高难度谈话虽然分类层面比较少，但也精辟。可读性更强，更好操作。沟通的艺术可以作为基础的认知，高难度谈话可以当做更确切的操作手册。读的时候，通过思考理论不停的同实际生活中的沟通案例联系在一起，让自己更深刻的理解沟通。

主体架构

第一章：挑选出三种谈话

案例：杰克和迈克。

案例之外的弦外之音才是，导致冲突发生的根本原因

三层对话的结构

发生了什么？

事实的假设

创造意图

过失设定

情绪对话。

自我认知对话

我们能改变了和我们无法改变的

第二章：停止争论对错：了解他人的故事

事实——过去经历的认知基模——当下的争论

在关键对话这本书中谈及基于事实的讨论会让双方更少争议，然而这种冷冰冰的左脑逻辑思维却很难打动对方，要增加基于右脑的想象和下丘脑的情感。要能了解对方决定背后的故事，最终转为各自情感的认可。

第三章：不要设定对方意图：让矛盾与意图无关

意图的错误

我们无法完全了解对方的意图

好意与坏影响无法相互抵消

对策

行动：对方事实上到底说了什么或做了什么

影响：对方的言行对我产生了什么影响

假设：我对对方的意图做的什么假设

第四章：放弃指责，将归责系统图表话

区分指责与规则

指责是评判，是向后看。

归责是理解，是向前看。

归责是双方共同创造的互动系统。

指责的代价

当指责成为目的，理解就成了牺牲品。

专注于指责会阻碍解决问题

指责会留下一个坏系统

归责的好处

归责并不难，

归责能够促进了解和改变

归责的误解

我应该只关注自己的责任

放弃指责不等于不发泄情绪

探究归责意味着指责受害者

四种不易觉察的职责，

逃避

处处设防，难以接近

交叉集，生活背景的差别

问题角色的假设

测定责任的工具

角色反转

旁观者的视角

如何归责

绘制双方责任清单，

尽早承担自己的责任

帮助他们了解自己的责任

第五章：掌握你的情绪，不然他们将会成为你的主宰

情绪很重要

试图将情绪至于问题外，未说出的情绪将会在谈话中泄露爆发，会使聆听变得困难有损自尊和人际关系。（掩盖情绪，像是在一堆钉子上撒上薄薄的一层沙子，钉子虽然暂时看不到，但还是存在，想要更近的接触时会扎的慌）

走出情绪的束缚

发现你的情绪

探寻你的情绪脚印

描述真实的情绪

发现潜伏在归因，评判以及指责后的情绪

勿将情绪当成神训和他们谈判

不要随意发泄，描述情绪

就有问题论情绪

全面透彻的表达情绪

不做评价仅仅分享。

认可情绪的重要性

情绪就是最重要的一环

第六章，为你的自我认知做铺垫，问问你自己，什么受到威胁

自我认知对话

高难度对话威胁自我认知

三大核心认知：

我称职吗

我是个好人吗

我值得他人关爱吗？

认知的动摇，让我们失去平衡。

没有所谓的快速修复法

脆弱的认知：极端综合症会让我们不稳定

否定

放大

捍卫你的认知

了解你的认识问题

让你的自我认知复杂化

接受3件事

你会犯错误

意图是复杂的

问题发生了，你也有责任

谈话进行中学会重获平衡

放弃控制对方的想法

做好准备迎接他们的回应

想象一切都是十年后的事

稍作停顿

他们也同样难逃自我认知的危机

清楚明确地提出认知问题

找到求助的勇气

第七章 你的目的是什么

依次完成三此对话

3种毫无意义的对话

真正的矛盾是在你身上吗？

除了谈话还可以行动，

你有任何有意义的目标吗？

放手

让一切变的更好并不是我的责任。

他们有自身的局限性

放手并不意味着不在乎

三种有效目的

了解他们的故事，

表达自己的观点和感受

将问题积累，一次解决

第八章：开始谈话，从第三个故事开始。

为什么那些经典开场白无助于事？一开始我们就触及对方的认识对话。我们的故事，所表述的无非是对他们的评判，他们是什么样的人。我们的出发点，恰好就是对方眼中矛盾的根源。

如何做？一：从第三个故事引出谈话，二向对方发出邀请，邀请他们加入到对事情的探讨当中。

一：从第三个故事引出谈话，

由自己开始谈话

第三个故事，即一个中立且具有敏感观察力的局外人所说的故事。

像仲裁人那样思考。

与对错无关，与好坏无关，仅仅只是因为存在差异。

故事的焦点会从评价转为描述。

无需知道对方的故事，所需的就是承认，对于他们的感知，自己需要了解的更多。

案例：我们对这件事有不同的理解，我的想法是，同时我想知道你的想法。这样大家能更好的解决这个问题。

由对方开始谈话

把对方的内容加入第三个故事对方的部分。认同对方的故事在谈话中的重要性，而且也在谈话中加入自己的观点，通过这一小小的转变，成功地将谈话的目的由争辩扭转为理解。案例：听起来了你似乎很不喜欢我对盘子的态度和方式，其实我也很不欣赏你对盘子的处理方式，所以我觉得，我们俩对于洗盘子有着完全不同看法，也许如果我们能就此谈一谈，知道似乎是个不错的注意。

二向对方发出邀请，邀请他们加入到对事情的探讨当中。

陈述你的目的

发出邀请，但不能强迫他人接受。将目标设定为，提供并探讨一种，可能呢，关于问题和目的的描述。

让你同伴的做决定。给他们较好的感觉。

持之以恒。不能因为对方的不配合就放弃，而应当坚持。

几种具体的谈话

传递坏消息。需要直接一些。

提出请求。不要让请求变成要求。比如对于提拔可以这么讲，我想和你谈谈我升职的事情，我会先陈述我认为自己可以胜任的理由，但同时我也想知道你对这件事的看法。

旧事重提。陈述对方的不爽，请求对方提出建议，或者更好的解决方案。

三个故事开始仅仅是到山脚。

三层对话的开场

事实

探索每个故事的来源，我现在的反应，很可能用过去的工作经历有相当密切的联系。

告知对方你所受的影响，我不知道你是否故意要这样做？可是我真的感到特别不舒服。

承担自己应担负的责任，我做了很多不应该做的事情，让情况越变越糟。

情绪：描述你的感受。”我为提出这件事而感到很焦虑，可于此同时对我而言，我们能够开诚布公地谈论此事，真的很重要。“

自我认知：回顾自我认知，“我想我之所以会在这件事上如此执着，完全是因为我不想把自己当成那种人。“

第九章 学习：用心聆听，听明白

聆听的好处

聆听改变对话：就对方所说的话，继续问下去。深入了解对方。

聆听他们的诉说，他们才会听你说：对方不愿意听你说话的原因是觉的你没有把他所说的话听进去。

好奇的姿态，如何做到用心聆听

内在

忘记话语，专注于真诚。人们通过感知你的真诚与否，来判断是否相信你。

自我的认知：聆听自我并认识他们。管理自己内心的声音：1说服自我去聆听他人2.引领内心进入学习状态3表达真实的自我，4.关注自己说话的目的，是先了解对方后才能说服对方。5.或者在不想听时暂停

技巧

提问诠释以及认同

提问

为了了解而提问

不要用提问的方式来掩盖自己的观点：因为具有攻击性。

不要把问题当做盘问对方的工具：需要把主张提炼出来。只是自己的主张，而非事实。

提出开放，不受限制的问题。更深入问对方观点后的原因。

让他们觉的即使不回答问题也是安全的。给对方选择的空间，放下心中的戒备。

释义：讲对方讲的话按照你的理解复述。

检验你的理解

让对方知道你在倾听。

认同他们的情绪

回答看不到的问题：安抚方能不抵抗

如何认同情绪：明示或暗示对方你正在努力的了解对方话语中隐含的情绪。

顺序：解决问题前必须认同：消除内在的抵抗因素。了解冰山底部

认同不等于赞同：一边认可对方情绪的作用和重要性，一边对他们所说的话提出异议。

第十章表达：清楚有力地表达自我

第一步：性质描述

你有权利表达自我：你自己的感受很重要

防止自我破坏：折中得方式减轻自己的心理压力，但不一定会起效果

表达自我失败会使人心生隔膜

第二步：弄清楚你到底想表达什么

从最重要的事情开始：需要经过思考，反思最让自己觉的关键的问题

直接说出你的意思，比如媳妇抱怨老公周末打球过多，意思是陪伴自己少了。还有公司销售对自己把他邮件捅出去抱怨的核心是给自己添麻烦了。

不要过分简化你的故事。精确充分的描述故事，带有冲突的更加真实。

清楚说明你的故事的三大原则

不要把自己的结论当成真理：学习型对话

告诉对方你这么说的原因：人的本能希望知道原因

不要让往往或从不夸大其词：精确的描述更不易引起对方的反抗

帮助他们理解你：每个人喜爱的方式不一样，要学会观察记录，因人制宜。

邀请对方阐述你的话

询问对方不同的看法和原因

第十一章 解决问题：谈话的引领者

读前感悟：如何理解谈话引领者：沟通时面对的对象不同，很容易引起冲突。能够不随着对方和自己的差异而失控，领导谈话按照自己的目的走。而自我感到最严峻的问题就是当你用学到的科学方式和对方沟通时，对方却完全无理取闹这么办？提高自我认知，把这种情况当成良好的锻炼自己沟通能力的好机会。保持耐心。多次接触，如果能保持良好的自我形象，理解对方，作出让步，相信对方会有改变。但是自己的这种思维方式只能看到第二步，却没有能看到第三步。比如书中谈及的女项目经理在费劲心思弄好项目刺头，项目刺头却骚扰他。可以告诉自己要想到第三步。每一步可以用好坏来判断。

引领谈话的技巧

构造，聆听，适时重拟话题

构造：

吸纳对方话语的中心思想，然后将它翻译成能够为你所用的内容。（个人感觉就是释义，按自己理解重复别人的话，然后往下引领）

从或转向和：中和二者的情绪。

时刻聆听

除非对方觉的你听到并理解他们所说的话 不然你根本无法改变或影响谈话的方向。

适时重拟话题：让麻烦明晰化

案例：请等一下，你让我说出一些我认为很重要的事情的时候，你都会气急败坏地攻击我，让我觉得很不安，这样的情况已经出现了很多次，我不知道是什么导致你如此强烈的反应，如果你感到心烦意乱，不妨说出来，我很想听听你为什么会有这种感觉？如果你这样做，只是想强迫我改变主意，那恐怕无济于事，我真的很想知道，究竟是什么让你如此愤慨，而我也想和你就此心平气和的谈一谈，从而消除我心中的不安。

开始解决问题

双方达成一致。

收集信息和测试你的感知。对于某个具体问题，双方的背景导致理解偏差很大。比如领导想让你加班，而你不想加。就要就具体的问题深入讨论一下，问对方需要你加班的原因，自己无法加班的原因，以及对方要求的底线，评估自己能否在不加班的情况下，满足对方的底线。

创造选择。在双方就某一问题僵持时，可以创造新的方案来满足双方的要求。（王宗兰发计划）

询问该使用什么标准。寻找第三方标准（吉利泵芯导线）

考虑备选项：评估承担达不成一致的后果。

一且都需要假以时日。时间解决问题。

高难度对话检查清单