今天和大家分享一篇長文，刊載於AMR（1996年）全文近40頁（包含參考文獻），文章闡述了創業導向（Entrepreneurial Orientation，簡稱EO）的多構面以及特性並試圖將其與企業績效進行聯結；文章算是EO研究的始祖（雖然概念主要引用自Miller 1983 和Covin & Slevin 1989,1991，其中Miller使用創新性、風險偏好性和積極性來測試創業精神，被作者所引用）對EO的構面和特性進行了完整的論述，並將EO分為5個構面，即自主性（Autonomy），創新性（Innovativeness），風險承擔性（Risk-taking），積極性（Proactiveness）和競爭進取性（Competitive Aggressiveness)。EO的提出展示了在進入新產品或市場（New Entry）時企業家精神的特性，即描述了New Entry是如何發生的，因此，EO的5種屬性包含了關鍵行動者（Key Player）對於New Entry的 意願和行動。同時，這5種特征與內外部因素的關聯性能有效的幫助進行預測，有助於創業或New Entry的成功。
EO的兩個特性：
- 5個構面是相互獨立的，即環境或者組織情景（Context)會對EO的不同構面產生獨立的影響
2.對於EO研究的層次而言，EO關注的是 New Entry，而這種行為 可能發生在個人、小企業、Business Unit等，因此，EO的分析層次關注在企業層級以及BU層級，但由於小企業的決策者往往是創業者個人，因此，這裡的企業層級往往也將創業者個體視為企業。
文章主題分為兩個部分，EO的5個維度 和 EO與績效關係的關鍵因素
第一部分：EO的5個維度
自主性（Autonomy）：
創業的產生和繁榮是源於有獨立想法的創業者將新的想法推入產品或服務市場，在現存企業中也一樣；因此，有獨立的想法並且有意願將其獨立或建立新企業的精神對於建立新企業而言很重要，也使得個體保持獨立的行動決策；故「自主性」是創業意願EO的一個重要構面。
對於自主性的研究主要有2類，第一類認為自主性是由一種強勢的 領導所帶領的，這種自主性類型被視為專制，通過組織中強勢的領導者將其個人意願強加於組織；第二類則是由組織成員共同構想，產生管理決策。相關研究也指出越有創業家精神的企業越有自主性的領導者。
創新性（Innovativeness）
這一概念源於熊彼特的創新觀點，即創新是推動社會經濟發展的主要驅動力；通過不斷打破原有的平衡，產生新的商品或服務促使現存企業以及新企業成長是創新的根本目的。創業精神在這一過程中具有關鍵作用，即產生新的結合（Nwe Combination），因此，創新是創業的一個重要屬性。創新性代表著企業從事或支持新的想法或新進程（Process）的趨勢/意願，進一步促使企業產生新的產品、服務或技術。對於創新的分類有許多，最有用的是將創新分為產品市場創新和技術創新，即使這兩種創新在有些情境下會相互重合，但創新都融入其中，因此，創新性是EO的重要組成部分。
風險承擔性（Risk-taking）
早期文獻指出的創業是為自己工作，而Cantillon從個人風險的角度指出創業與為自己工作的區別在於風險和不確定性，（隨後關於不確定性對於創業機會的研究成為創業研究的一個主要方向）自此，風險承擔或風險偏好就稱為描述創業研究的關鍵之一。對於風險的認知多樣，從策略視角，Thomas將風險分為新創對領域的未知、承諾投資人較大資產份額和大量負債。此外在創業研究中的風險主要分為個人風險、社會風險以及心理風險等。由於創業與風險的關係，因此，具有創業導向的企業往往具有風險偏好。
積極性（Proactiveness）
經濟學學者們強調主動性在創業過程中具有重要作用，同時，創業管理者由於其視野和想象力，對於企業的成長也具有重要作用，同時，首先進入新市場的新創會獲得新進者優勢。因此，主動尋求新機會、積極參與新興市場也與創業家精神有重要關聯；其次，積極性（Proactiveness）被定義為預見未來遇到的問題、需求或變化而採取行動的意願，這一定義暗示了一種前瞻性的觀點，與創新或冒險行為相結合，因此，積極性是EO的第四個重要構面。
競爭進取性（Competitive Aggressiveness)
對於新創而言，失敗的概率往往大於現存企業，相關研究也表明保持具有進取性的立場和競爭意識對新進者的生存和成長言至關重要。這樣的具有進取性的競爭意識使得新創傾向直接、激烈的挑戰，以實現位置的改變，CA是一種非常規的意識而且是為了獲取競爭優勢而做出的回應。因此，競爭進取性是EO的第五個維度。
競爭進取性與積極性也存在差異：其中積極性主要指新創進入新市場如何與市場機會撿來聯繫，即通過塑造環境來建立聯繫，其關注的是市場上的需求；而CA則是與競爭對手的鏈接，即企業如何應對市場上的競爭對手，其關注的是競爭的需求。
PP1: 5個維度共同構成了EO；
5種維度共同構成了EO，這也對理解創業過程至關重要，但在不同類型的創業中5個維度 也會存在差異，因此，5個維度對於EO而言是相互獨立的。例如索尼和松下的發展路徑，索尼注重創新和RD，喜歡當first-mover，而松下往往不會第一個進入新市場，而是依靠營銷和模仿，具有較強的競爭性；兩個企業都有很強的EO但是在不同的維度。
PP2：EO的5個維度在不同的背景下是獨立變化的；
第二部分：EO與績效關係的關鍵要素
創業精神是所有企業都需要面臨的關鍵要素，EO也是組織成功的關鍵，因此，有學者認為企業若要進入新市場就必須有很高的EO，並且會有很好的績效。對此，作者基於權變理論提出一個概念模型，認為EO對於績效有影響，而在這個過程中環境因素和組織因素會形成調節作用。
同時，作者對於環境和組織因素的具體構面和相關研究進行了詳細的整理：
隨後，作者指出上述模型只是關注了2個方面的要素即組織和環境，但對於這兩個要素的變量到底對EO與績效的關係有著怎樣的影響未提及，因此，作者提出一個更為具體的替代的概念模型：
對於模型 A（調節變項），作者指出依照先前模型，組織結構會對EO於績效關係產生調節作用，而關於組織結構的相關的研究指出組織結構主要有兩種即有機型的組織結構：分散的、非正式的、強調橫向的互動；和機械式的組織結構：集中型、正式的，強調高度垂直整合，專業分工明確。而EO應該與靈活、低等級化和分散的組織形式相聯繫；因此有機型的組織結構可以促進EO與績效的關係。
PP3：EO與績效的關係受到有機型組織結構的調節（具有正向調節作用）
對於模型B（中介變項），作者指出企業擁有strong EO會促使其進入新的產品市場，同時面臨更大的風險，在新市場中的競爭的加劇也會使環境變化，因此，為了獲得更好的績效，組織需要使用更好的整合結構（Integrating structure）
PP4:整合行為（Integrating Activities）是EO與績效之間的中介變數，基於EO的新創使用整合行為有助於其獲得更好的績效。
對於模型C（獨立變項），環境能力（Environment Munificence）指企業所處行業的獲利和成長能力，這一概念與Porter的SCP典範相似，即企業所處的行業決定了其獲利能力。因此，新創要想有好的績效表現EO僅僅是一方面，環境或行業的盈利/獲利能力也是決定企業績效的重要因素。
PP5：EO與環境能力對於組織績效有獨立的影響作用。
對於模型D（交互作用）
先前研究表明，高階管理團隊的特性會影響企業的績效，主要有隊模糊性的忍耐力（Tolerance
for Ambiguity）和實現成就（Need for Acheivement）其中TA與EO中的創新性和風險偏好類似；而NA與Proactiveness和風險偏好類似；因此兩種屬性的變化會和EO產生相似的作用形成交互影響並最終影響績效。
PP6:TA與EO的相互作用會影響組織績效，擁有EO的企業若高階管理者有較高的TA將會有更好的績效；
PP7:NA與EO的相互作用會影響組織績效，擁有EO的企業若高階管理者有較高的NA將會有更好的績效；
最後，作者又指出即使有上述4個模型，但是由於EO有5個構面，且相互獨立，那麼這些影響因素（如調節變數、中介變數等）對於不同的構面是否有不同的影響呢？為了回答這一問題作者舉了2個案例。
Example1: Dell電腦在1994年就成為一個營收超過40億美元的公司但一直使用“雜貨店”的管理方式（有機結構），但隨著競爭的加劇這樣鬆散的結構較難具備競爭性因此Dell開始轉型。通過這個例子作者發現有機性的組織結構對於創新性有促進作用而對於競爭進取性則是產生負向調節的作用。
PP8：有機性的組織結構對於創新性與組織績效的關係有正向調節作用；
PP9：有機性的組織結構對於競爭進取性與組織績效的關係有負向調節作用；
Example2:蘋果PDA的退出是為了快速回應消費者的需求，快速回應策略可以幫助企業成為First-mover，有助於企業獲得持續競爭優勢，快速回應策略也是Proactiveness與績效之間的調節變數，但快速回應策略會降低創新性（因為快速回應注重實效，而降低了RD），蘋果的PDA案例就很好的證明了這一點。
PP10:快速回應策略對於Proactiveness和績效之間的關係起到正向調節作用；
PP11:快速回應策略對於Innovativeness和績效之間的關係起到負向調節作用；
綜上所述，論文對EO的構面、EO與績效的關係以及中間的第三方影響要素都進行了論述，並以兩個案例說明影響因素對5個構面的影響是不同的。但筆者有2個困惑，首先，5個構面與績效關係的影響要素，如有機的組織、整合行為等對於筆者而言過於抽象，難以衡量或較難通過實物現象去發現，而且為什麼選這些構面的說服力在文章中體現的邏輯性沒有特備清楚；其次，文章與RBV有同樣為人批評的方面，即文章告訴了5個構面的EO會對績效產生影響，但是對於如何建立這5個方面的EO沒有說明，而且從企業層級而言，這樣的EO是如何衡量？是通過企業文化？還是通過高階管理者？（這僅是讀完這一篇文章的一些困惑，以後還會繼續讀一些與EO相關的文獻，或許能回答這些問題。）
