第六章 如何避免货品化？
1 是什么导致了货品化？是不是所有企业在市场竞争中都将不可避免地走向这个终极阶段？企业在发展过程中能否采取措施规避货品化竞争？一旦某个行业被货品化潮流所席卷，它还有机会重回专利化、差异化、高利润的状态么？我们又该如何应对？
2 货品化（Commoditization）,即在产品的生命周期中，高利润的新产品逐渐成本趋低而变成大众化且利润微薄的产品。
3 在价值链上的任何地方只要发生了货品化现象，就会有一个与之相互左右的反货品化力量在价值链的某处产生影响。并且，与货品化现象通过消除差异性来破坏企业的贏利能力相反，反货品化为企业提供了创造和捕捉大量潜在财富的机遇。这种相互作用的进程就意味着，当新的破坏性浪潮冲刷一个行业时，差异化能力仍然在价值链上不断地转移着。当发生这种情况时，那些将自身定位在“不够完善”的价值链区间的企业就能够赢利。
4 货品化和反货品化的进程
4.1 使高利润、差异化、专利性的产品变成大路货的转变过程，就是这种产品的功能向“过度服务”和模块化转型的过程。在破坏性图表最左侧的成功企业，都是那些在“不够完善”的终端产品市场中采用整合式设计和组装策略的企业。这些企业的赢利能力来自于两个方面。其一，交互式、专利性的产品架构为它们的产品带来了直接的差异性。其二，在交互式架构产品的设计和制造过程中有相当高比例的固定成本和可变成本，这些成本构成了高耸的经济壁垒，使较大规模的竞争者拥有较强的成本优势，同时也为新选手构造了难以逾越的准入门槛。
4.2 当占统治地位、享受高额利润的企业开始“过度服务”它们的主流客户时，就到了更换庄家的时候。客户不会再为“好得过头”的产品支付更高的价格。不久以后，模块化产品开始统治市场，货品化时代随之到来。当你的产品性能不再由你自己决定，而是由你的子系统供应商说了算时，你就很难再像过去一样大把赚钱了，利润将被压榨到仅能维持生存而已。当你周边的世界开始模块化时，就是该到价值链上去寻找新的财富增长点的时候了。
4.3 货品化的进程是自然而然、不可避免的，会随着以下六个步骤发生。
4.3.1 在新市场形成的初期，一家企业开发出一种专利性产品，性能当然不是太完善，但比其他任何竞争对手的产品都更加接近客户的需求。这家企业就能依赖这种专利性产品架构获取诱人利润。
4.3.2 这家企业在市场的角逐中为了独占鳌头，不断提升产品功能和可靠性，最终将超过低端市场客户的使用标准。
4.3.3 低端市场的竞争基础发生了渐变……
4.3.4 ……市场逐渐向模块化产品架构演进......
4.3.5 ……整个行业被推向分包型运营模式……
4.3.6 ……竞争者能够取得相同的组件，按照同样的标准进行组装，产品的性能和成本都开始丧失了差异化的优势。这种情况首先是出现在低端市场（“过度服务”现象也是首先发生在这里的），然后毫不留情地向高端市场转移。
4.4 将“破坏性”和“货品化”现象联系在一起的，是“过度服务”，也就是“好得过头”的市场情境。如果一家企业发现自己正处干“好得过头”的市场情境中时，那么它就一点胜算也没有了：既有可能被破坏者乘虚而入，又有可能被货品化竞争者偷走利润。大部分市场霸主都是同时成为这两股力量的牺牲品的，尽管每个行业的货品化速度不一样，但货品化本身是不可避免的，那些狡黠的新玩家不会错过任何一个开拓破坏性立足点的机会。
4.5 货品化的进程往往会引发一个与之产生相互作用的反货品化进程。这个反货品化进程通常伴随着强大的赢利能力，往往就发生在价值链上已经无利可图的环节中：就隐藏在原来的模块化、无差别的生产程序、组件或子系统中。
4.6 低成本策略仅仅在高成本竞争者尚未退出市场之前方能奏效。
4.7 模块化破坏者们想要维持健康的利润率，唯一的出路就是将低成本的业务模式尽快推向高端市场，和生产专利产品的高成本厂商一较高下。模块化产品装配商则是通过寻找性能最好的组件和子系统，并且赶在其他人之前，尽快将其加入到自己的产品当中。装配商需要用最好的组件来跑赢市场竞争、重新赢利。这样一来，它们对组件性能的改良需求又将组件供应商扔回了破坏性图表中“不够完善”的一侧。市场竞争的作用力最终对供应商产生了影响，在提供高性能组件的过程中，供应商开始在子系统中创建交互式、专利性的产品架构。因此，在终端产品开始模块化和货品化时，以性能为主导的子系统却开始成为反货品化的源头。
4.8 反货品化进程的演变步骤：
4.8.1 模块化产品的装配商只有在和高成本对手竞争时，才能依靠低成本策略获得成功。这就意味着，一旦他们成功将高成本的专利产品供应商逐出低端市场，就必须向高端市场转移，才能赢得丰厚的利润。
4.8.2 这些企业向高端市场的转移速度是由其提供的子系统性能好坏决定的，于是竞争基础又变成了“不够完善”的情境，转向了破坏性图表的左侧。
4.8.3 子系统供应商之间的角逐导致了它们的工程师开始设计专利性的交互式产品。只有这样，才能生产出高性能的产品，帮助它们的客户在终端市场竞争中获得胜利。
4.8.4 这些子系统供应商中的佼佼者会发现，它们靠销售差异化的专利产品赚取了丰厚的利润。
4.8.5 这就是有利可图的专利性产品的再生过程，当然，也是下一轮货品化和反货品化循环的起点。
4.9 最能攒钱的聚宝盆就是价值链上那些性能不够完善、尚未达到客户要求的产品。这些产品都倾向于采用交互式和专利性架构。而那些漏水篮式的企业只能赚取微薄利润，原因就在于它们的产品功能已经好得过头了。它们的产品架构因此也被模块化了。
4.10 那些定位在价值链上“性能不够完善”的市场中的企业，最终将会赢得高额利润。在这个市场中创造出来的是差异化的产品、规模化的成本优势以及高难度的准入门槛。
5 核心竞争力和投资回报率（ROA）最大化的死亡旋涡
5.1 模块化产品的装配商要如何迎合投资者提高投资回报率的需求呢？它们无法提高投资回报率分子式中的分子值，因为它们的产品不可能做到差异化，也不可能将成本降到比竞争对手还要低的水平。它们唯一的选择就是消灭分母值，也就是剥离资产。对于生产交互式产品的整合型企业来说，这很难做到，但是对于模块化结构的分包型企业来说很容易。事实上，很多装配商都是因为投资人想要提高投资回报率的强烈愿望和无情鞭策而错过接球点，与赢利失之交臂。这些企业没有意识到模块化、货品化的市场情况，它们会依靠基于产品特性的核心能力理论作决策，而这会让这些公司后悔不已。
5.2 组件供应商想要整合每一块增值业务，而模块装配商则想要甩掉这些业务。这个故事不是要证明某家企业缺乏竞争力，而是要说明，貌似合理的、完美的、按照利润最大化标准而作出的决策可能导致什么样的后果——由于这样的决策，很多企业（都是那些在“过于完善”的产品市场中组装模块化产品的企业）都陷入了投资回报率最大化的死亡旋涡。
5.3 很多供应商都想要在价值链中不断向上蚕食，争取子系统的设计机会，因为内部结构不断优化的子系统已经逐渐成为客户方（也就是模块化产品的装配商）产品性能的关键。
6 过于完善、不够完善以及品牌价值
6.1 高管们往往想通过品牌力量来规避货品化进程、维持赢利能力——但是品牌也会被货品化和反货品化。在整个增值链上最能凸显品牌价值的区间，是“不够完善”的产品市场区间。当客户还不能确定产品的性能是否达标时, 一个运作良好的品牌能够跨越鸿沟，走向客户，让他们不再为担心无名厂商的产品质量而发愁。好品牌的力量就体现在品牌产品的高价格上。同理，如果多家供应商的产品性能明显超过了市场需求，品牌的溢价能力也就随之萎缩了。
6.2 当发生“过度服务”的现象时，品牌的赢利能力往往转移到一些尚未诞生完美产品的增值环节。也就是产品当中的以性能为导向的子系统，或者是更快、更直接、更便捷的销售手段。这些转变对于品牌建立来说都是绝佳机遇。
6.3 品牌化的力量向多级市场的转移并非一蹴而就，而是一个渐进的过程。因此，生产专利性产品的品牌企业通常会沿着技术改良轨迹线逐步上行，努力满足客户对功能和可靠性的要求。但是，如果它们想从原来的起点向下移动——朝向靠速度、便捷性和快速响应市场需求来获胜的模块化世界前进——创造品牌价值的力量就不再依托终端产品了，而是转移到了子系统和渠道上。
7 通过理论模型的透镜瞭望汽车行业的未来
7.1 财富增长点在价值链上会随时转移，往往都是出现在直接客户“不太满意”的产品市场中。在这些阶段里，往往会诞生复杂的、交互式的整合——这种行为会创造出高难的规模经济门槛，大大提高产品的差异性。当客户感到“过于满意”了，那么这一块市场的利润就会溜走，因为这里充斥了标准化、模块化的产品。
8 小结
8.1 这些发现对于想要创建成功的新增长业务和想要保持当前业务健康度的管理者来说，具有普遍性的意义。财富增长点在价值链上会随时转移，往往都是出现在直接客户“不太满意”的产品市场中。在这些阶段里，往往会诞生复杂的、交互式的整合——这种行为会创造出高难的规模经济门槛，大大提高产品的差异性。当客户感到“过于满意”了，那么这一块市场的利润就会溜走，因为这里充斥了标准化、模块化的产品。我们希望通过前文的描述，能够帮助管理者更精确的预測未来的财富增长点会出现在哪里。这些转变开始于破坏者的改良轨迹线上，逐级向高端市场递升。在这个过程中，为新的整合型企业创造出了大量的成功机遇，让它们能够从终端系统的后台出发，“逐级呑食，一路向上”。业界龙头企业的管理者也需要对此保持警惕，因为货品化和反货品化的进程都是从外围业务开始的，而非核心业务。
9 附录：高利润守恒定律
9.1 常说来，高利润守恒定律适用于价值链上模块化和交互式产品架构同时出现的状态，也包括货品化和反货品化互相作用的状态（其存在的原因是为了优化“不够完善”的产品性能）。该定律指出，当模块化和货品化的共同作用使得价值链上某一阶段的高利润凭空消失时，与之相邻的阶段中往往会出现能够聚集高利润的专利性产品。
9.2 个人电脑行业流程价值链上的竞争优势变迁轨迹
