《卓有成效的管理者》第4章 让长处富有成效

德鲁克之“最”

导言

要想取得成果，必须使用所有人的长处，包括同事的长处、上级的长处、自己的长处。

让长处富有成效是组织的独特目的。

用人所长

无论为人员安排职位还是为职位物色人选，如果都只想着规避短处，最后顶多取得平庸的结果。（P93）

世上没有“能人”这回事，“能在哪里”才是关键所在。（P93）

人只有聚焦于一个领域，顶多是很有限的几个领域，才能达成卓越。（P95）

管理者除非能够识人所长，并且努力让长处富有成效，否则一定会受制于此人之所不能，受制于妨碍此人取得绩效和有效性的各种缺点、短处和缺陷。（P95）

真正“严苛的上司”（但凡能成就人的上司都是严苛的），总是从思考一个人应该能做好什么事出发，然后要求这个人真正做到。（P96）

职位必须是客观的，也就是由任务决定的，而不是由个性决定的。（P97）

一旦因人设岗，几乎必然导致职位要求与可用人才之间出现更大的脱节，导致为了安排一个人却要调整一大批人。（P97）

强调职位必须是客观和不带个人色彩的，还有另一个微妙的原因——只有这样，组织才能拥有它所必需的人员多样性；只有这样，才能容忍（实际上是鼓励）不同脾气和个性共存。（P98）

要容忍多样性，人际关系就必须是以任务为重心，而不是以个性为重心。要评价一个人的成就，衡量的必须是贡献和绩效，并要制定客观的标准。（P98）

因人设岗几乎必然导致徇私和顺从。这两种情况组织都承受不起。任用决策必须公平，不带个人色彩，否则就会导致优秀人员流失或丧失动力。组织需要多样性，否则就会无力做出变革和激发做出正确决策所需的异见。（P98）

任何一个职位，如果连续挫败了两三个人，而他们在之前的职位上都干得很出色，那就必须认定这是一个常人无法胜任的职位，必须重新设计。（P100）

只有一开始就把职位设计得富有挑战，职责范围也足够大，才能让任职者能够在情况发生变化之后适应新的要求。（P102）

知识工作需要的不是这种或那种特定的技能，而是一个结构，只有用绩效去检验才能揭示它是否合适。

初入职场的知识工作者，无论他的长处是什么，都应该有机会得到充分发挥。无论对这些职场新人，还是对他们的同事和上司，最重要的都是发现他们真正能做什么。（P102）

有效管理者明白必须从思考人有什么长处入手，而不是从思考职位有什么要求入手。（P104）

我们无法在一个人做事之前或者针对他完全没有做过的事去评估他的潜能。（P107）

我们能衡量的，只有绩效。我们应该衡量的，也只有绩效。（P107）

只有对照具体的绩效目标，才能去衡量一个人的绩效。（P107）

一个富有魄力但品德败坏的管理者，对于一个组织来说最容易造成品德败坏，也是最具破坏力的。（P108）

良好品格和正直本身并不足以成事，但缺少它们会搞砸一切。因此，只有在这一个方面，只要存在短处就应当做出否决，而不是把短处当作绩效能力和长处受到的局限。（P108）

无论哪种情况，这个“少不了的人”都必须调走，而且行动要迅速，否则无论他有什么长处都会被摧毁。（P109）

职位出现空缺时，只提拔那个已经用绩效证明最适合这个职位的人，这必须成为用人的铁律。（P110）

管理者有责任坚决调离任何一个总是不能取得出色绩效的人，特别是这样的经理。（P110）

组织必须设法让个体发挥长处，并且突破局限和短处，取得成就。这一点越来越重要，而且是至关重要。（P113）

管理上级

有效管理者最重视的是让自己上级的长处发挥出最大成效。（P114）

让上级的长处富有成效是下级自己取得有效性的关键所在。（P115）

让自己有效

在组织内关乎有效性的每一个领域，都应该喂饱机会，饿死问题。（P120）

有效管理者还明白，任何一个群体的标准都是由领导者的绩效决定的，因此他们绝不允许领导者的绩效建立在真正的长处之外的任何事物之上。（P120）

德鲁克之“问”

用人所长

有效管理者从来不问：“他跟我的关系怎么样？”他们问的是：“这个人可以做出什么贡献？”他们从来不问：“这个人不能做什么？”他们总是会问：“他做什么做得特别好？”他们用人时看的是一个人在某个重要领域出类拔萃，而不是在各个方面都过得去。（P95）

上级如果不先问“这个人能做什么？”，就意味着他可以接受此人远低于真实水平的贡献。这相当于提前为此人的低绩效寻找借口。（P95）

要评价一个人的成就，衡量的必须是贡献和绩效，并要制定客观的标准。然而，只有职位的设计和安排不带个人色彩，才有可能做到这一点。否则，基调就会从“什么是正确的？”变为“谁是正确的？”。要不了多久，任用决策的依据就成了“这家伙是我喜欢的吗？”或者“他是可以接受的吗？”，而不是“他是最有可能做得非常出色的那个人吗？”。（P98）

年轻的知识工作者应当尽早思考：“这个职业和这个地方适合发挥我的长处吗？”（P104）

考评首先是列出期望考评对象在旧职和现职做出什么样的重大贡献，以及对照这些目标取得的绩效，然后思考以下四个问题：（1）他在哪个方面已经做得很好？（2）所以他可能在哪个方面做得很好？（3）他要想充分发挥长处还需要学会哪些东西？（4）如果我有儿女，愿意送到他手下去工作吗？1）如果愿意，为什么？2）如果不愿意，为什么？（P107）

有效管理者在选人时思考的是：“这个人在某一个重要领域有长处吗？这个长处跟他要完成的任务相关吗？如果他在这个领域做得很出色，能产生重大成果吗？”如果答案是肯定的，那就做出决策，任用此人。（P109）

管理上级

有效管理者会思考：“我的上级真正擅长做的是什么？”“他过去做得特别好的是什么？”“他要了解哪些东西才能发挥自己的长处？”“他要从我这里得到什么才能做好工作？”至于上级不擅长做的事情，他不会太关心。（P115）

让自己有效

如果从“我能做什么？”这个问题出发，几乎总能找到很多可以做的事，多到甚至让自己的时间和资源都不够用。(P118）

最重要的是，有效管理者会保持本色，不会假扮别人。他会分析自己的绩效和成果，努力找出其中的模式。他会思考：“什么事是我比较容易做好，而其他人做起来比较难的？”(P119）