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2021.1.29关键词：职级体系设计、岗位价值评估
【薪酬篇】薪酬体系设计之职级体系和价值评估工具方法论
**设计薪酬时的对外工作：了解行业的大致薪酬分布。方法️如下：
A、依据官方发布的薪酬数据作为参考；
B、通过面试的方式，了解市场对于岗位的价格期望值；
C、可以去搜索竞争对手相关的岗位；
**设计薪酬时的对内工作：首先就是需要梳理公司职级体系，其次是做岗位价值评估。
**如何设计公司的职级体系？HR可从以下四个方面来入手，分别是职级的分类、职级的排序、职级的命名以及职级的转向。
一、职级分类
职级在实际分类中可分为三大类，分别为营销系、职能系、研发系。有些实体企业，可以增加一个针对生产的操作系。每个系可以设计为管理和专业两条路径。管理是带团队，专业是属于个人的单打独斗。
二、职级排序：主要有两种方法
第一种：岗位价值分类法：是完全依据岗位价值进行的。通过岗位价值评估，得到各类岗位价值的绝对数值，然后进行排序、分等。许多企业直接将评估值或者其他岗位价值评估体系的等级作为职级或职等使用。比如，华为的13—23级的层级划分。
第二种方式：岗位行政分类法：就是按照能力要求、资质要求，体现权限大小和行政待遇的一种分法。这种分法才是职位等级体系的根源之所在。HR需要梳理公司内部的岗位类别和称呼，不管个人的称呼头衔如何变化，一律以市场常规的头衔称呼作为参考标准。市场常规称呼从低到高依次为：助理、专员、主管、经理、总监、副总经理、总经理、董事长。比如，首席执行官（CEO）可以对标总经理，副总裁对标副总经理等。同样的，在营销系和技术系中，也可以以此作为分类方式。在实际操作中，有些公司还会将某些职位分为三级。比如，总监分为高级总监、总监和见习总监三个级别。
三、职级命名：职位体系里的职位或岗位，不仅是头衔和称谓，也包含职责。建议按照“工作职责＋职级”来命名。比如说人力部门的某位人员的工作职责是负责薪酬绩效的，职级是经理。那么，命名就为“薪酬绩效经理”。同理还有“材料采购助理”、“对外公关副经理”等，都是类似的命名。
四、职级转向：包括横向转向和纵向转向两类。
A、纵向转向就是晋升降级，是一个人在符合晋级条件后，就会得到晋升，这个条件往往是以任职资格作为评估标准。
B、横向转向，就是越来越多企业应用的轮岗机制。
**公司如何做岗位价值评估？方法一般有排序法、分类法、要素比较法和评分法四种。
一、排序法：它根据岗位对于组织成功所作出的贡献来将岗位价值进行从高到低的排序。要求评价者对需要评价的岗位非常熟悉，否则可能作出不准确的判断。排序法通常适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳定的企业。
二、分类法：是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，划分不同的类别，一般可分为管理类、事务类、技术类及营销类等，然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
三、要素比较法：是一种相对量化的岗位评价技术。是将所有岗位的内容抽象为若干个要素，一般分为智力、技能、体力、责任及工作条件五种要素，并对各要素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同要素和不同的等级对应起来，最后则要把每个岗位在各个要素上的得分通过加权得出一个总分，这样就得到一个总体岗位价值分。
四、评分法：要求首先选择和确定岗位关键评价要素和权重，并对各评价要素划分等级并分别赋予分值，然后对每个岗位进行评估。评分法是一种比较精确、系统、量化的岗位价值评估方法，更加有助于评价人员作出正确的判断。是目前薪酬设计中运用最广泛的一种岗位评价方法。
