Scrum Master的角色定义与组织变革：
我个人刚开始工作的时候，是从开发人员做起来的，那时候的工作分配是从团队负责人那边来的。给我分配项目，告诉我在这个项目上做什么，我有几天的时间来完成，我需要跟谁合作，我怎样算完成工作，最后怎么报工。非常被动，团队负责人很强，需要对所有事情很清楚，但是如果他不在了，团队就会停滞。
后来接触敏捷，从Job Coordinator到Iteration Manager到Scrum Master，我理念都不是希望团队需要为我工作，什么都听我安排，因为我指导自己不是超人，团队的提速和质量提升是需要大家一七完成的。我更多的是让团队以正确的方式前进，比如怎么做计划，怎么同步进度，怎么管理风险和问题，怎么沟通（不管内部还是外部），最后用什么工具来支持我们的团队协作。我认为也才是一个好的team work和servant manager。
在到后面我来做咨询，帮助企业完成转型。我发现很多企业对Scrum Master存在很多的误区，因为这些公司不是从那种很强的Project Manager和People Manager转过来的。更多的是从一盘散沙转到敏捷。大部分的书记和教练提供的方法论都是从一个organized well的组织和项目组，转型到敏捷的。但是从一个ugly项目组，怎么样转型。也导致了Scrum Master的角色很模糊，很薄弱，也很难体现价值，最后都是兼职再到慢慢没有。
我认为这些团队需要一个好的Scrum Master，但是我建议应该从基础的交付能力开始梳理和培养，再循序渐进的完成Scrum里面的best practices的落地应用。
Scrum Master的工具箱：
我个人很喜欢守、破、离的概念。我认为好的Scrum Master应该对所有Scrum框架中的行为非常理解。不仅仅是这个是什么，更应该关注为什么这么做，这么做的目的是什么，如果想到达到目的到底有几种方式。Retro是一个很好的例子，Retro的概念早于Scrum提出来，而且Scrum里面其实也没有特别讲应该怎么做Retro。其实如果细心研究Retro会发现有超过10种做Retro的方式，不同的节奏，不同的模型，也达到不同的目的。但是不是每个Scrum Master都会这些形式，也不知大该如何应用。
跟Retro一样的例子很多，一个团队初期，真的应该把Scrum的好的举措都先尝试，做到神似。在不断体会，Scrum Master要饥渴式的学习，然后不断优化这个框架，达到做出一些改变。最后行程每个团队特有的行为模式，很适合组织，团队很舒服，与产品负责人的配合也更好。
