TeaBee公司的汉娜和杰克，出现目标客户定位分歧，投资人吉姆，推荐他们使用OKR目标管理法，基于时间问题，吉姆没有具体参与汉娜和杰克的讨论，就匆忙离去。汉娜和杰克在咖啡厅，讨论OKR目标管理细节至深夜。
第二天一早，他们就召集所有员工开会，会议从始至终由汉娜一人主讲，宣布运营策略调整，使用OKR管理法监管公司运营情况，在一个季度内制定５个目标，
每个目标后还有３个关键结果，员工被动的接受着。
会后，汉娜继续工作，录入客户订单，杰克没有马上按OKR管理法，开始做系统更新，却热心品鉴会的活动。
由于报表亏损，资金出现紧张，汉娜准备裁员，举例说明母亲餐厅，之前由于经济衰退，试图不辞退员工，最后导致餐厅破产，杰克听后不以为然，始终不把重要工作抓起来。
员工埃里克不认可汉娜的工作，开始有了牢骚情绪，为保工作，偷偷在程序代码中做手脚，公司因系统录入问题，造成大客户的丢失，连累到了茶农，为减少成本，茶农开除一名员工。杰克深感自责，决定对公司负责，做好总裁该做的工作。
季末来临，OKR计划中的任务都没有完成，销售团队，客户复购率，系统更新，客户满意度等，无一例外的搁浅。汉娜他们再次找到吉姆寻求帮助，吉姆告诉他们应为自己问题买单，再处理不好个人的工作职责，就让职业管理人替换创始人，接下给他们介绍了一名首席技术官拉斐尔。
汉娜与拉斐尔进行了诚实而深入的交谈，发现拉斐尔通晓OKR管理法，针对TeaBee公司出现的三个问题及时给出了解决方案。
问题如下：
1、目标太多，没有阶段目标
2、制定目标后，没有及时复盘
3、没有调动全员积极性
解决方案：
依据四个规定重新制定OKR：
第一、确定一个公司层面的目标——重要目标
第二、根据公司目标给每个部门制定出关键结果——努力后可实现的业绩
第三、给每个关键结果附加一个信心指数——调动员工积极性
第四、每周计划，每周复盘——根据业绩结果调整工作目标
新目标：向餐厅供应商证明我们所提供的优质茶叶的价值，同时分别设定3个关键结果：
1、客户复订购率85%、
2、20%的重复订单客户自己完成，
3、完成25万美元的交易额，
在3个关键结果后面还备注了信心指数5/10，信心指数如果超过2/3，说明大家努力工作了。首次在工作中，提出了任务优先级概念，把公司中紧急且重要工作列为P1级，有了拉斐尔的帮助，TeaBee公司的经营终于走上了正轨。
从上述解决方案中不难看出，要事第一的原则、前瞻性的一周计划与复盘、坚持原则有效取舍等内容，与我上周阅读《要事第一》的观点不谋而合。
有效而清晰的目标是前进中的指南针，让我们拭目以待TeaBee公司的下周复盘。
