这两天趁午睡的时间把《思考的技术》这本书看完了，满分10分的话，我会打6分。
书的前面部分，作者分享了自己在麦肯锡工作期间帮助企业分析经营问题的一些经验和方法，这确实能给人启发，而且在每一节后面，作者都设了一道练习题让读者思考，同时还附上解说，帮助读者思考。但在书中的后面篇章基本都是在说“事实是导出结论的前提条件”、“不尊重事实就无法洞悉问题的本质”等等，让人觉得内容有点重复、观点赘述，在此，挑一些书中有用的观点作为分享。
书中讲到，通常人们接受新事物和新观点都会有一些难度，为了让对方能够快速理解，并打动他的心，在表达上面应该采取合适的方法。
1、一开始就提出整体结论
先报告所做的事先作业，直接明示我搜集了什么样的数据、做了什么分析、进行过几次访谈、跑过哪些地方、以什么人为对象谈过哪些话等等。因为出席会议的人之中，总是会有人先入为主地以为：“这个家伙真的懂吗？”这么做，就可以消除这些意识中的疑虑。
在需求评审会时，很多PM一上来就开始讲原型图，RD大都一脸懵逼，不知所云，等PM讲到后面时，才能慢慢理解评审的是啥需求。
PM在需求评审开始时，应该把需求的整体情况，包括用户（who）、场景（when)、问题（what)、需求实现的价值（why we do that)跟RD讲清楚，让RD心里有个底，消除他的顾虑，让他知道这个需求不是凭空想象的，消除理解需求的摩擦力。
PM通过用户访谈和实地调研，整理出比其他人所知更详细的业界最新信息及用户场景需求，然后再以这些数据为根本，适时加以说明，大家就会采纳了。
2、达成结论的金字塔结构法
金字塔的结构的根基，是源于“MECE”（Mutually Exclusive, Collectively Exhausive）的概念，直译的话就是“彼此独立，互无遗漏”。也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并解决问题。
实际操作中，可以按照以下5个步骤进行会更有效率。
- 查看资料及事态，将导出的结论和主张列成一张表。
- 把表中的结论、主张根据主题的类似性做分类。
- 将同一类型的结论、主张，按顺序区分。
- 讨论同一层中的共通结论、主张，将从中导出的结论、主张放在上一层的位置。
- 反复重复以上动作，直至所有的主张都出现了金字塔结构。
运用金字塔结构法分析问题，不管多复杂的问题，只要将其分类整理，形成多层“父-子”问题结构，接着对每一个子问题分析原因，寻找资料导出结论，然后再汇总这些子问题的结论，最后导出父问题的结论。
解决问题的关键是拆解问题，把问题进行拆解，拆解后按属性进行分类，解决拆解出来的“子问题”比复杂的“父问题”难度降低很多。
3、累计事实才能导出结论
先分析客户提供的数据、业界的数据，再做成图表，提出假设，然后再搜集并分析可以让自己假设成立的证据。我和康宁汉共事的一年半时间里，就以这种逻辑思考为基础，完成了数量可观的经营分析案例。
作者提到的这一套方法，跟我的一些做法不谋而合：先收集用户反馈和后台数据，制成图表，结合图表分析用户提及最多的问题、异常数据波动、关键路径数据变化等，接着根据这些疑惑提出问题，带着问题去做用户访谈，得到用户的事实验证后，再输出结论。有事实证据作为基础的结论，在评审会上会让你的观点更有说服力。
4、非线性思考的建议
所谓线性思考，就是指套用公式，就一定会得到正确答案的直线式思考方法。但是在非线性以及复杂系理论的世界里，只要初期条件有些许不同，结果就会变得无法预测。
如果有人对你说，“天空是蓝色的。”你的反应是：“是啊！天空原来是蓝色的。”就是人文学的方法；若你的回答，是问“为什么”，企图探求天空为什么是蓝色的理由，这就是科学的方法。
先有前提，再说对策。具备“有前提就有结论”的思考模式的人，任何时候都不会陷入恐慌。因为就算前提有变，还是能导出不一样的结论。
在复杂的现代社会中，事情的变量不会一直不变，线性的思维方式在应对变化时会陷入恐慌，打破思维的体制，增加思维的韧性和灵活，即使变量突变，也能够临危不惧导出解决方法。
