Nobody can go back and start a new beginning, but anyone can start today and make a new ending!
没有人能回到过去重新开始，但每个人都可以从今天开始，去开创新的结局。
关于作者
本书有四位作者，都是硅谷咨询公司 Play Bigger 的创始人，他们在大量数据分析和实践研究的基础上独创了一套设计和打造品类王的方法论，他们服务的企业曾以45亿美元被成功收购。
关于本书
本书分析了亚马逊、优步、宜家、Airbnb 等35个超级品类王的成长规律，详细介绍了基于品类王的创投逻辑，创业者和投资人如何开创一个新品类，并且主宰这个品类，成为品类王。
核心内容
当前品类王上市的窗口期是6至10年，创业者和投资人要能够定义品类并主宰品类，并努力在品类发展的窗口期上市。创业者可以通过市场洞见和品类洞见两种方式开创新品类，并通过讲好品类故事和打好闪电战来主宰这个品类。
一、品类王的成长规律是什么
作者分析了2000年到2015年成立的技术类上市公司创造的总体价值，发现一家上市企业如果是在成立后6-10年内上市的，企业创造的价值会继续快速增长，超过很多在上市前就估值很高的公司，例如亚马逊、谷歌、Facebook、优步、Airbnb。作者把这个规律称为“6-10法则”。这意味着，如果一个新创公司在6-10年内还没有上市，那基本就没有机会成为品类王了。
在前互联网时代，新品类渗透市场所需要的时间更长一些，也就是时间窗口来得晚。例如在1986年，微软上市时已经成立11年了，按照这个趋势，或许未来时间窗口会来得更早。
作者还发现了一个品类成长规律：品类进化分为三个阶段，首先是品类定义阶段，市场上突然出现了很多这个品类的公司；接着是品类发展阶段，品类王开始出现，竞争公司逐渐减少；最后是品类主宰阶段，由品类王主宰市场，其他公司都消失了。因此，创业者首先需要在品类定义阶段做好品类设计，同时，还必须把握在品类发展阶段，快速抢占大部分市场，巩固自己品类王的位置。
二、如何洞察并开创一个新品类
获得洞见有两个基本方向，一个是从市场出发寻找技术，叫做市场洞见。另一个是从技术出发寻找市场，叫做技术洞见。
1. 市场洞见
市场洞见往往与一个人的见识、激情和机缘有关。见识决定了能否识别机会，激情决定了识别机会后能否大胆地去做，而机缘则代表着机会。
【案例】
Snapchat 最初是一款阅后即焚的照片分享软件，目前已经成为叫板 Facebook 的社交软件。Snapchat 的创始人埃文·斯皮格尔出身权贵家庭，又是斯坦福大学的“高富帅”，很受女孩欢迎，经常收到女孩发来的私密照片，这就是机缘。而斯坦福的背景以及家庭环境带给他的见识，让他意识到了这是一个市场机会，年轻人需要有种能够自动销毁已发送图片和文本的服务。创业的激情促使他去把这个想法变为现实，而在斯坦福，他不缺少找到这样技术的路径。
2. 技术洞见
技术洞见一般来自科学家或工程师，然而，发明新技术的人却往往不能把技术转化为生产力，因为发明者通常都是希望用新发明解决已知问题。技术洞见最重要的是看看这个技术还能用在什么别的地方。
【案例】
Skype 的创始人最初在用技术做违法的事情，他们把网站上的在线音乐录制下来做音乐共享。被起诉后，他们意识到自己的技术完全可以用来做免费的长途电话，解决国际长途太贵的问题。2003年，他们推出了 Skype，让人免费拨打国际长途，立即吸引了大量用户注册，到了2010年，Skype 在全球就拥有了6.6亿用户。2011年，微软以85亿美元收购了 Skype。
3. 品类设计
关于如何进行品类设计，作者给出了四个步骤，分别是：确定品类设计者、进行调研访谈、组织研讨会、给品类命名。
【案例】
Origami 是一家以营销数据分析为核心能力的公司。
第一步确定品类设计者：Origami 聘请了本书作者作为 Origami 的品类设计顾问。
第二步是调研访谈：设计者跟公司的每一位高管、董事会成员、外部顾问面谈，并获取行业报告，了解媒体的看法。通过调研，作者们找到了这家公司独特技术优势，海量数据采集和数据可视化。
第三步是召开研讨会：研讨消费者是谁？他们无法解决的问题是什么？新的解决方案是什么？研讨发现，消费者是企业的首席营销官，他们无法解决的问题是，以往企业的营销评估过于依赖个人的经验和直觉，而新的技术方案可以把信息变得清晰具体，把呆板的电子表格变成实时动态可视化图像。
最后一步是给品类命名：对于 To B 的企业客户公司，品类名应该针对问题的商业功能，最好能够成为企业预算支出的项目。对于 To C 的面向个人的公司，则需要一个直接的描述性的品类名。Origami 最终把新品类命名为“营销情报评估”。
三、如何把你的品类打造为品类王
1. 讲品类故事
在品类故事中，首先要定义问题，然后再提出解决这个问题的新的方案，也就是新的品类，再说自己的具体解决方案。
【案例】
Origami 首先定义问题：现代的市场营销纷繁复杂、瞬息万变，数据也变得庞杂。营销人员面对大量复杂的报表，却无法知道到底发生了什么。制定评估标准是营销工作面临的重大问题。
接着，Origami 提出新的品类和自己的解决方案：现在，营销情报评估来了。别人看到的是活动、渠道、设备和用户交互，我们看到的是营销情报。它们可能来自广告、推文、关键词或者线下活动等等。我们把海量营销信息变为可操作的营销洞见，帮助营销人员评估、分析、应对营销信号，优化营销结果。
2. 打闪电战
传播品类故事，要采用闪电战的模式，也就是快速引爆市场，并且一轮轮的轰炸式宣传，迅速让人们对这个品类建立认知并达成共识。小公司一样可以打闪电战，要像海盗一样懂得把外部的资源“劫持”过来为我所用，这就是海盗的“劫持”式闪电战打法。
【案例】
Sensity 原本是一家生产 LED 灯的小公司，重新定位为照明设备的传感网络公司，打造了光感网络这个新品类。
闪电战首先锁定目标人群。Sensity 定位自己的目标人群是照明行业的人，包括照明设备的设计者、制造者和购买者。
接着是寻找劫持对象。Sensity 选择了照明展作为“劫持”对象。
然后，反向推演，梳理资源，特别是策划新闻事件，想办法蹭热点。Sensity 联系到了知名媒体《华尔街日报》的记者写一篇报道，还与萨尔瓦多总统达成合作意向。
最后，实施闪电战。就在照明展的前一周，突然有两枚炸弹在街边爆炸。《华尔街日报》立即借热点新闻引出了光感网络的价值，说如果提前部署路灯网络，就能够检测到放置炸弹的行为。两天后，Sensity 创始人与萨尔瓦多总统发布萨尔瓦多引入光感网络的联合声明。5天后照明展开幕，Sensity 现场讲述了他们的品类故事，果然成了展会上最闪亮的明星。闪电战结束后不久，相关报道就出现在了6家主流媒体上，由于光感网络的概念是 Sensity 最先提出的，所以 Sensity 就自然成了品类王。
闪电战是不是打完一场就可以了呢？作者说，闪电战是定义和主宰一个新品类的序幕，一场战役结束后，必须反复不断地打闪电战，这样才能不断吓退潜在的竞争对手，并且不断在用户大脑中强化新品类的印象。
金句
1. 一旦你开创了一个新品类，并且证明了你在这个品类中成为王者的能力，那么资本就会前呼后拥把你捧上王者的宝座。
2. 如果一个新创公司在6-10年内还没有上市，那基本就没有机会成为品类王了。
3. 小公司一样可以打闪电战，要像海盗一样懂得把外部的资源“劫持”过来为我所用。
