1992年的巴塞罗那奥运会，美国派出了第一支由NBA明星组成的梦之队。记得所有美国队的比赛都没有悬念，美国队场场都得到120分左右，其他队顶多也就是80多分，还有不到50分的，总之就是其他队各种被虐。

不过，从比赛的意义上来说，那届奥运会美国队的比赛并不好看，因为那是实力完全不对等的比赛，是一个强力群体，打败了所有的团队。如果实力相当，群体是不论如何打不过团队的，NBA赛场上的每个队，都是团队，所以，没有常胜将军，都是互有胜负，比的是哪支团队发挥得好。而参加奥运会的梦一队，全是临时拼凑的超级明星。如果不是单兵能力太强，这个“群体”能不能大获全胜，还真难说。

在管理学上，群体和团队是两个不同的概念。群体，英文叫group，也可以被称为“团伙”，就是一群人，成员之间可以有共同的目标，彼此之间没有什么关联。而团队则不同，是一群有共同目标、成员之间有协同配合关系的组织。团队的英文叫 team ，成员之间有配合、有默契，是团队和群体最大的分别。

团队最重要的特征，就是成员之间存在互动，良性互动创造协同效应。协同效应是什么？如果两个独立的个体，一加一等于二，就是没有协同效应。而一加一大于二，就有协同效应，多出来的那个部分，就是协同效应的结果。

谈到团队，我们都能想到合作、集体精神等等，但有一个概念常常被忽视：就是“任务”。我们为什么需要团队，是因为要实现那个任务，不靠团队做不成，做不好。NBA联赛中，每一支球队都要夺取锦标，所以，要打造出好的团队。打造团队的目的，是为了夺取锦标。所以，团队合作的规矩，就要按照目标来。

讲NBA的例子，人人都听得懂，但是，真正把NBA的团队建设逻辑用到公司里面去，却不容易。我们今天讲的公司案例，是网飞。我觉得，大家现在的关注点，都在什么网飞公司“不用上班打卡，差旅费报销不用签字，报酬水平特别高，随意休假”等等。你以为是一流高手，就可以获得这样的待遇。我今天和你分享的观念是：错了。网飞公司对员工其实是极其苛刻的，一切都按照业绩说话。

在网飞看上去很标新立异的表象背后，其实大家没有注意到的是扎扎实实的锦标文化。比如我们都注意到了网飞上班不打卡，给人的感觉是非常地自由。但实际上在网飞，你可以休假没有上限，但是，你别耽误了别人的正事，如果事情卡在了你那里，网飞鼓励同事立刻抱怨，公司查明情况之后会毫不留情地请你离开。

网飞的锦标文化，并没有排斥掉那些有进取心的人。因为加入网飞，有实现梦想的机会。这个机会，是吸引真正一流人才的动力。网飞总部大厅，摆放着网飞所获得的奖项。大家一谈到网飞，就会谈到它的用户数量，它是怎样灭掉百视达的。硅谷的人爱谈股价，网飞的股价超乎想象地高。所以，到网飞工作，就像到湖人队打球，你不想去吗？

哈斯丁对人性的理解是：人是有惰性的，无论是谁。所以，只有靠严惩才能解决。所以，一方面员工可以自主休假，但考核也是随时的。如果耽误了事情，就要立马拿上补偿金走人。网飞的团队规则是鼓励互相抱怨，你耽误别人夺锦标，别人就要砸你的饭碗。所以，网飞的高明之处，在于它特别清楚公司的目标是什么，而所有领导模式和团队建设指导，都没有离开这个大目标。

我们进行团队建设的目的是什么？有人觉得是要建立一个家庭般的、亲如兄弟的组织。错了。网飞就特别明确地说“we are not family”，我们不是一个家庭，我们不是家人。我们的目的是合起伙来赚钱。所以，网飞的团队建设是竞争至上的。就像NBA赛场，只要你能够帮助组织击败竞争对手，你就有机会上场，有机会挣大钱；如果你没有这个本事，请你下场。哈斯丁曾亲手让他的联合创始人下岗，还大手笔地裁掉了40%的员工。但做出所有这一切，目的只有一个，干掉百视达这个比自己大1500倍的公司。

所以，你看，真正的网飞逻辑，就是完完全全的NBA逻辑。是真小人逻辑，而不是伪君子逻辑，更不是糊涂蛋逻辑。我觉得：一家公司，如果能够一方面达成目标，同时也能建立成一个大家庭最好。但是，如果做不到，你一定要清楚自己想要什么。千言万语，一句话，搞团队建设，你一定要知道为的是什么。

最后，我还想和你分享一点。网飞公司特别明确地对员工说：任何人都是公司的一个旅伴，我们只要最牛的人，我们不想搞来一堆希望在公司干十年的人。你觉得这个话说得有道理吗？还记得我在第一模块特别强调“社会交换”的观念吗？进行团队建设，千万不要忘了任务和环境，这是今天课程内容的重点。

摘自宁向东的清华管理学课