每当意识到团队能力需要提升的时候，管理者总是第一时间想到：做培训。可很多时候，培训也做了，为什么有的员工能做到90分，有的员工只能做到20分？

这时候，你该反思一下：从优秀员工的身上，能提炼出什么样的价值？

接下里，我们一起学习从流程的角度入手，把优秀员工的个人能力萃取出来，变成组织能力，从而提升团队的整体水平。

1、用流程提升团队能力

一家在纳斯达克上市的移动互联网公司，他们的商务拓展团队就遇到过这个的问题。

上市公司听起来很高大上，但他们的商务拓展方式却非常接地气，就是全国几百名推广人员挨家挨户上门，邀请线下零售门店安装他们的订货App。用这个App订货，比传统的经销商拿货便宜20%以上。

团队负责人K总告诉我，刚创业的时候，他带几个助理就能把业务指标搞定。现在反而苦不堪言，要管整个团队几百人。

业务员能力差别太大，有的做到90分，有的只有10分、20分。集体培训做过很多次，但效果一般。90分的优秀业务员一跳槽，整条线的业绩立刻往下掉。

K总邀请我（汤君健）给他们公司做辅导。

我就问K总：你们拜访客户有推广流程吗？

K总说：有啊。见到客户先打招呼，然后推销我们的App，引导客户下载，最后走人。

我告诉他：你这个“流程”，严格意义上只能叫“步骤”。你给推广人员提供了什么工具？他达到什么标准算是做到位了？他在每一步要为客户创造哪些价值？这些你都没定义啊。

K总说：我们的工作本质上就是销售，应该八仙过海，各显神通。搞这么多流程，反而限制员工发挥。公司以前搞过流程，就是一些文件罢了。

K总为什么会觉得流程根本没用呢？

因为K总这个，完全不能算好流程，犯了很多典型的错误。比如说：

• 第一，设计流程的人，本身对业务实际情况都不了解。K总请过一位很牛的外部培训师，给团队上了三天的销售技巧课。大家听完觉得厉害，但用不到工作里。

• 第二，流程建好了，却没有执行标准，或者标准设定不合理。这就限制了员工的执行。比如，有一个销售步骤叫：“客户需求要了解到位”。客户需求包含哪些？做到什么程度才到位？没定义清楚的话，下属们是没有办法去执行的。

• 第三，没有工具做落地承接。拿“了解需求”这个步骤来说，全凭销售现场想到什么说什么，是不行的，至少拿出一份提问清单。

• 第四，流程没有打通部门，变成了一个个“断层”。只有以销售部为中心的业务流程，而涉及其他部门配合的，像是回款、付款等财务问题、产品卖点等研发问题，全都没有相应的流程，也难怪K总认为流程没用了。

那么，好流程应该是什么样的呢？

优秀员工能做到90分，而普通员工按照流程做，也能迅速从20分提高到60分，甚至80分。管理者在管理团队的时候，能通过检查每个流程环节，确认下属的能力提升情况。这样的流程才是好流程。

2、四步完成经验萃取

那么，什么样的流程能够上接业绩，下接地气呢？
这一讲我就教你，用四步把优秀员工的一线经验萃取出来，变成你团队的能力。这四步分别是：

• 萃取最佳实践
• 统一交付标准
• 用工具落地流程
• 以客户为导向打破部门墙

接下来，我用刚才那家上市公司的推广团队为例，给你具体解释一下。

首先是第一步，萃取优秀的员工经验，找到“输入和输出”。

流程就好比草坪上的路，人踩出来的要比设计师在图纸上画出来的更自然。所以，最好的设计，是到一线去近距离调查，萃取经验。

• 输入，是指要做好流程中的某个步骤，需要什么资源或者工具？
• 输出，是指这一步做好之后，标准化的产出是什么？

当时，我对K总团队最优秀的10名业务员做了深访，我发现一个有意思的现象：优秀的业务员在拜访客户之前，都会做“目标用户的信息搜集”，然后才做客户拜访。而业绩不好的业务员，往往直接挨家挨户地推销自己的产品。

优秀员工怎么做目标用户的信息搜集呢？

好几个优秀业务员都提到：他们会先打开百度地图，看看这家店铺附近有哪些重要地区？客群收入水平如何？ 甚至会打开百度的街景，看看目标门店门头多大？门口摆了什么？

我就很好奇，这些信息对推广有什么影响吗？他们告诉我，区别可大了。

因为是陌生拜访，如果不能在开始的三句话内，抓住门店小老板们的兴趣点，对方根本没有兴趣听你说下去。所以，提前把不同的店归好类，把要说的话术准备好，这样拜访的效率最高。

比如，如果是商业区的门店，拜访时就应该突出自己平台售卖产品的时尚型；如果是门头大的门店，很有可能老板比较在乎自身的品牌形象， 那么在拜访的时候，就应该多打“正品牌”，强调自己无假货的承诺；如果是门口摆了一台儿童摇摇车的门店，往往说明这家店生意不好，老板要靠摇摇车招揽生意，那么拜访前，就应该准备好自己的进货报价单，拜访时上来就谈自己的低价优势。

这些经验怎么变成流程呢？别忘了，找输入和输出。

对应“目标用户信息搜集”这段流程，输入是百度地图，输出是门店的类型。

对应“客户拜访”这段流程，“门店的类型”变成了“输入”，“输出”是“对应不同门店类型的开场话术”。

这样一环扣一环，最终，我帮这个公司总结出了拜访客户的12个环节，一共30个输出物。

那么，流程是不是有输入，有输出就够了呢？

还不行，这里还是有很多需要业务员自己去做“艺术加工”的成分。

比如说，门店的分类。你的分类是按照工厂区、商业区、居民区；他的分类是“追求利润的店”“追求形象的店”。没有规则标准，这可不行。

再比如说，你看百度地图用十分钟，他看百度地图要两小时。一天总共八小时的客户拜访时间，问业务员为什么没完成今天的拜访量？他说，“我按你要求做了啊，结果我花了2小时都在看地图，根本没时间见客户了”。那么，没有定量标准，也不行。

这就需要第二步，统一交付标准。

这部分，就没法由员工们自己来提了，人们总是倾向于对自己要求松一些。标准有两类：定性类和定量类。我的经验是：

定性标准类的，由总部汇总民间意见后统一制定。

比如，门店分类。这种就不要小张一套标准，小李一种分法了，公司统一分类的方法以及对应的标准话术就行了。我们当时把门店按照商圈、大小、店主的需求等等，归成了16类门店。见到每类门店店长，该怎么打招呼的话术都做了统一。

定量标准类的，把团队的最好水平打个八折作为对大家的要求。

比如，团队最好的员工，一天可以拜访10家门店。那么，普通员工，我们要求拜访8家。
这样定量、定性都规定好。一个员工表现的好不好？到底在哪个环节出问题？管理者也就一目了然了。

不过，这样还不够。因为你不知道员工是不是按照这个要求在工作。比如，这种在外面跑的业务员，你怎么知道他真的有按照你的要求准备话术？甚至，他到过店里了吗？

这就需要关键的第三步，工具化承接落地。流程要变成文件，变成工作指南。

这家公司当时开发了一个员工拜访管理的App。员工在每天拜访客户前，必须按照App里的提示，填写目标客户的信息。

信息填完之后，自动生成目标门店类型、标准话术等信息，提示业务员可能出现的反对意见等等。

员工拜访完门店后，通过GPS定位打卡，销售成功的门店，需要业务员填写下一步订单计划；销售失败的门店，需要填写在哪一步失败和失败理由。

业务员拿着这个App，只需要一步步按照要求完成，每一步花多久时间、成功率等等信息也都被记录下来，同时也为业务员的上级提供了参考资料，帮助业绩差的业务员找到改善抓手。这样做下来，员工想做不到60分都很难，团队的各级管理者也变得轻松起来。

除了自己开发工具，市面上已经有非常多成熟的流程工具软件，这里我就不给他们一一做广告了。

到这里，我们就完成了对一线优秀经验的萃取，把原本只属于小张、小李、小王的经验，转化成了团队的组织经验和能力。

流程建完了吗？还没有。

我在这家公司流程里，就发现了一个非常不合理的环节。那就是：推广人员拜访客户的流程，和财务的数据不打通。

举个例子，推广人员好不容易拿下了客户，结果财务审批客户的经营许可证要等两个星期。

问题是，门店是不关心你们企业到底要审什么的，如果这个客户拜访流程，仅仅到了说服客户安装App为止就结束了，那就成了“断到断”的流程了。

而好的流程，应该是“端到端”。从业务发起这一端，到业务完整结束那一端。也就是说，如果客户没有下单成功，前面的努力都是白费的。

这个问题怎么解决呢？你还需要用流程来打破这样的部门墙。

这就是第四步，以客户为导向，打破部门墙。

你需要评估，现在的业务流程有没有内部的“断层”？是不是以客户为中心的？

当时，在我的建议下，财务部、技术部、销售部等等部门都坐到了一起，大家联手打通了流程的最后一段。把审核时间从两个星期，压缩到了25分钟。

用四步完成经验萃取，搭建出好流程。这四步分别是：

• 第一步，萃取优秀的员工经验，找到“输入和输出”。
• 第二步，统一交付标准。
• 第三步，工具化承接落地，流程要变成文件，变成工作指南。
• 第四步，以客户为导向，打破部门墙。

请你审视一下你的团队业务的现有流程里，你认为符合了这一讲说的好流程的四个标准吗？
如果不符合，你打算怎么优化呢？

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