大家在生活中有没有发现过一个状况？
1.当你不断地给别人提建议的时候，在对方听来可能会变成一种谴责。
2. 人们天生的有一种自我保护的意识，当别人告诉你该怎么做的时候，你往往会找出特别多的理由。
3. 我们一旦轻易给对方建议，一旦轻易的指出对方应该怎么做的时候，对方立刻就把责任感推在了我们身上。
4. 所以这里边有两个数字特别重要
第一个数字：当一个员工跑来找你问，这事我该怎么做的时候，注意80%的情况之下，他心中都是有答案的。他为什么找你呢？为了让你来替他做决定来担这个责任。
第二个数字：当一个管理者随便告诉员工你该怎么做的时候，70%的情况之下，这个建议都是无效的。
马斯洛理论：
第一个解读是：
当一个人能够在上边自我实现的部分，得到充分地回报的时候，他会忽略下边的需求。当你给到一个人足够的尊重和自我实现的时候，他会不要钱，他会觉得有没有钱没关系。如：雷锋…
第二个解读是：
如果一个人在上半部分得不到满足，他会在下半部分拼命索取。如贪官，你会发现他家里贪的钱都放不下了，但他还是要不断地贪，原因是什么呢？他上边的部分是完全空虚的，他根本感受不到自己存在的价值、意义，对社会的贡献，他的自我评价很低，所以这时候他会在底下拼命攫取。
现在我们可以反思一下，我们给到我们的员工，如果我们的员工跟我们整天谈钱、分红、股权，都要求这个。你要想想看，他是不是在上边得不到任何的回报？当你能够给到对方足够的尊重和自我实现的感觉的时候，他才会在底下这部分减少需求，认为上面那个是最重要的。
一个人之所以工作干不好，两个原因
第一个：他缺乏自我认知
第二个：没有自我责任，他认为这事儿不关我的事儿。
惠特莫博士发明的这一套grow模型，就是目标、现实、选择和意愿，这四个步骤就能够帮助对方实现自我责任，同时认清自我的现状。
第一组问题就是目标。
这里有两个目标，第一个目标是帮助他理清目标，第二个是激发他确立一个目标。
提问：
你的目标是什么？
你要实现什么目标？
请问这是一个清晰的目标吗？
具体的目标是什么，有什么具体的指标吗？
打算什么时候实现？
你能设想的最佳状态是什么？
什么时间？什么地点？变成什么样？要搞清楚。
第二组问题就是现状。这一组问题是为了让对方去搞明白自己现在所处的现状。
就是现状是什么？
哪些事让你特别心烦？
你都做过哪些努力？
效果如何？
都有谁与此相关？（让他把所有跟这个事儿相关的人都列出来）
他们分别持什么样的态度？
跟这事儿相关的这些人，他们分别持什么样的态度？
你自己曾经做过什么努力来改变这些东西？跟你有关系的原因有哪些？
你现在做了哪些努力？
结果怎么样？
你如何知道这是事实？（有时候有的人对于现状的判断是错误的，所以你需要提一个问题让他反思一下）。
那么事实是什么？（你看这组问题问完之后，你要让对方对于现状有一个清晰的准确的了解）
第三组问题就是选择（帮对方去建立自我责任了，想出更多解决方案）
你都有哪些选择？
你有哪些办法来解决这个问题？（对方说我没啥办法，再激发他说。）
在相似或者相同的情况下，你听过或者见过别人用什么样的办法来解决这个问题吗？
（这个问题是给予对方一个思考的空间）
还有吗？
再想想看还有没有别的方法？
记住：不要轻易的评判对方，如果你评判对方了，对方又把责任推到你的身上，让你帮他想办法。所以不要轻易评判说这个不行，如果你觉得怀疑的话，你可以问他。
那如果这样做的话，后果是什么？
打完了以后呢？
后边会怎么样？
（帮助他去设想这个事的实际的后果。）
第四步：叫作意愿
那么你打算怎么做？
何时是采取下一步的最好时机？
下一步的行动是什么？
你还需要谁对你的帮助和支持？
你还需要哪些帮助？
做这件事情的可能性是多少？从零到十你打一个分？
你愿意调整你的想法吗？
第三步时候，如果他人说想不出什么办法，我试了很多办法都没用。当她说都没用的时候，你注意她想干嘛呢？她想把责任推给你，她希望你给她建议，这时候你要问她的是什么呢？说你真的想要这个目标吗？你确定想达成这个目标吗？我真的想要，真的想要就好好想。
第一点特别注意：我们要学会不介入，不评判，不建议，这是站在外边的一个特别重要的原则，因为我们一但介入，这个责任他又推给你去帮他解决问题了。
第二点特别注意：成功的辅导是教练是放松的，被辅导人是特别严肃和紧张（在思考我该怎么做？）。如果教练是特别紧张（这事该怎么办？），被辅导者是放松的你的辅导是失败的，因为教练已经介入了。
