德鲁克先生说过：“无人能够左右变化，唯有走在变化之前。在动荡不定的时期，变化就是准则。但是，只有将领导变革视为己任的组织，才能生存下来。”

几乎是一口气看完了这本书，字字珠玑，受益匪浅。“组织管理的核心问题平衡个体与目标、个体与组织、组织与环境、组织与变化这四组关系。”所有的一切都在发生变化，变化是永恒的法则，面对处在变革时代的组织管理，我们该如何应对？对个体，对组织都提出了前所未有的挑战。

一、 重塑组织和个体的关系

传统的组织和个人之间的平衡是通过“命令”和“服从执行”实现，组织相比较个体处在强势地位，个体彷佛是一个“螺丝钉”，在大的流程中不断地流转。而随着互联网对于组织架构的重塑，随着年轻一代的崛起，原来维持组织和个人之间的平衡在打破，组织和个人趋向于一种合作共赢的状态，在这种变化中，原先“命令”“服从”的线性管理方式渐渐不凑效，有着更深自我意识的个体在组织中想要得到更多的价值呈现，而非只是作为一块“砖”，哪里需要往哪里搬，而组织面对的外部竞争环境也在日新月异，传统的竞争模式在改变。这一些，都要求组织管理向内，看向个体的诉求，从集体主义的话语体系中回归到个体本身，关注个体的需求和发展，看向外部的竞合，从单纯的竞争思维中跳脱出来，看望更广阔的生态合作。

机器人行业是一个相对新兴的小赛道，相比较组件、逆变器发展这么多年走向相对稳定的态势，机器人处在内部和外部环境都在不断迭代变化的时期，尤其对于S公司，还处在创业初期。外部，需要应对新的竞争对手不断涌现，旧有的竞争对手赶超挤压的硝烟弥漫，变化时刻在发生；内部，员工来来回回，流动性大，常常处在“找人“的状态，组织架构为了适应管理需求，经常发生变动。虽然不到100个人，组织架构体系已经非常完善，甚至于我个人觉得有些过于复杂。小规模创业公司贵在灵活和决策、执行效率高，但从现有的体系中，有时候会感觉小公司按照大公司的流程来运作，难免执行效率上会打折扣。另外一个方面，国际化团队呈现分散的状态，大家不在同一个地方办公，全部通过远程沟通，如何更好地实现协作，这也是摆在面前的问题。

那如何去改变？从我的视角去看，

1.  从部门和层级架构往项目制转变，可以先从某个部门试行，比如海外团队，海外项目大多都是看得见的，针对这一个项目，我们形成作战团队，团队内部不分层级，只有分工和合作。在固定的部门头衔和定岗之外，每个人都拥有在项目中担当不同角色的机会，每个人都可以通过项目快速成长。

2.  打造协作文化，从强调个体排名，转向激励团队作战，但同时赋能个体，给与充分授权，让每个人都能被看见，承担责任，有成就感和意义感。

二、 激发个体效能

没有人不想变得更好，组织面临的挑战是如何激发起个体想要变好的欲望和动力。

《高效能人士的六个习惯》中第一个就是Proactive,积极主动。每个人都具有成为领导者的潜质，只是需要场景和机会去激发。一个人愿意改变，首先需要感知到自己有能力改变，组织在设定任务、目标，在进行目标管理的时候，如何有效激发大家的动力，这是需要审慎思考的，尤其是当面对目标达不到的时候。

海外项目接连的项目失利，作为销售团队，首当其冲，其实已经非常难过，是大家不够努力吗，不是，是大家不够聪明吗，我想也不是。一个项目的失利，会和多方面因素相关，不仅仅是销售这一个环节做得不到位，也可能还有客观的很多因素在左右。如果因为项目失利就否定所有的付出，那真的会让人很沮丧，而且更糟糕的是，如果把项目失利和人的能力去挂钩，就会让人有种”我不行“的挫败感。把整个团队换掉，让更强的人进来吗？也许有用，但并不是最好的方案。

这个时候，团队最需要的是信心，结果的确关乎太多东西，但是结果的不如意并不能代表一切，失败的经验弥足珍贵，从失败中走出来，才是最重要的事情。当面对项目的失败的时候，我们该以什么样的态度去面对？从组织到个人，都需要以发展的眼光去看待，组织和个人都需要有各自的担当，拧成一股绳子往前。

“一个人最重要的是先成为自己的领导者。”做好自我管理是管理他人的前提，培养一个好自己是关乎一生的事情，组织中的每个人如果都能有这个认知，那整个团队就会始终保持积极向上的活力。让每个人都能通过工作找到一种意义感，意义感是驱动人前进的原动力。作为管理者本身，需要以身作则，设定清晰的发展目标，持续精进，终身学习，不断打破旧有的固有认知，融会贯通，与时俱进。

“真正挑战不在于学过什么、做过什么，而在于面向未来学什么，为未来做什么。今天的我们，只有将自己的坐标指向未来，才会有更强的意愿、更大的动力培养自己、超越自我，成为能面向未来的卓越领导者。”

三、 管理的统效整合

企业经营的落脚点有且只有一个，就是持续不断地为顾客创造价值，管理的所有动作应该始终围绕这个基本点而展开。

作者列出了七个指导原则，我深表认同，

1.    经营者的信仰就是创造顾客价值

“真正影响企业持续成功的重心不是公司的战略目标，也不是发展战略和运营管理的流程，而是专注、聚焦于为顾客创造价值的力量。“

走进客户，理解和倾听客户的需求，转化为经营行动，为客户创造价值，这是一个公司能制胜的唯一途径。时刻提醒自己，我们是不是真正理解和抓取客户的痛点？

2.  顾客在哪里，组织的边界就在哪里

“顾客的成长性是其根本特征，企业如果无法与顾客一起成长，就会失去自身的成长可能性。“顾客并非一成不变，顾客的范围和需求在不断变化，组织要跟随顾客的视角和速度不断调整自我，去适应，合奏双人舞。

3.  成本是整体价值的一部分，在本质上是一种价值牺牲

“如果企业愿意在成本部分做出牺牲，那么这种牺牲必须是有意义的，，必须能获得价值并能被感知到。这样的牺牲越大，价值获取越大；这样的牺牲越大，在行业中的竞争力也越强，唯有采用这种理解和做法，成本的效能才会被释放出来，因为成本就是商品整体价值的构成部分。“

这一点对我触动还挺大，清扫机器人处在粗放式发展阶段，如何控制合理的价值牺牲，这是摆在全行业的问题？价值牺牲必须有意义，比如投入员工的培训和发展，投入到产品研发为客户创造价值中，但价值牺牲不等于低价策略。

“成本是品质、吸引力和决心。”在外部大环境极其“卷”的情况下，如何以合理的价格赢得客户的口碑和信赖，需要技术、商务和交付团队的共同努力。只有让客户感知到你交付的价值和别人家是不一样的，真正感知到一分价钱一分货，他才会真的愿意为可能高于竞争对手的价格买单。

4.  人与组织融为一体，管理的核心价值是激活人

传统管理模式中，主要以目标为导向，目的是否达成关乎组织对一个人的评价，随着组织的迭代变化，“人的价值”被凸显，如何在“工作目标“和”人的价值“之间实现很好的关联，是组织需要转换思维去思考的，毕竟目标的达成需要人的参与，如何有效发挥人的价值去达成目标，是对每一位管理者的挑战。要让”人在组织中有意义”。

5.  影响组织绩效的因素由内部转向外部，驾驭不确定性成为组织管理的核心

不确定是唯一的确定。从世界大环境到行业内，从宏观大环境到微观系统，一切都充满不确定性，组织管理要适应在不确定中前行，在不确定中做决策。

6.    从个体价值到集体智慧，管理者要将业务与人类的基本理想相联系

7.    效率源于协同而非分工，组织管理从“分”转向“合”

四、坚持长期主义

“这是一个英雄辈出的时代”。我们要相信个体力量强大，尊重个体，激活个人。但同时：“这是一个集合智慧的时代”。人需要站在平台上，通过平台闪耀光芒。

S公司致力于做机器人行业的引领者，这是一个宏大的愿景，这的确也一直激发着我，每当我和客户宣讲提到这一点的时候，内心会油然而生一种自豪感。这种使命和愿景终究要落实到每一年每一月每一日的行动中来，是需要组织和个人的通力合作完成。

“创造出伟大的公司被称为企业价值；生产出伟大的产品被称为工作价值；创造出伟大的公司、伟大的产品的人， 能享有美满的人生，这是员工价值。如果这三个价值一致，组织就是‘员工与组织的共享价值‘平台。在此平台上，员工价值追求与组织价值追求相融合，员工释放出创造力。”

组织管理向来最具挑战性，以开放的心态、看向未来和变化，葆有危机感、使命感，致力于组织和个人的共生共赢，或许是最好的正途。