2017-06-12 人人合伙 王坤（坤哥） 日更115篇
每周精读德鲁克之《如何发挥人的长处》
为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用上级之所长和用本身之所长。
一、要用人所长
1.第一关：择人看长处
有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。
2.用人：他贡献了什么？
不问：“他能跟我合得来吗？”问的是：“他贡献了什么？”
不问：“他不能做什么？”问的是：“他能做些什么？”
3.发掘一个人最擅长做什么
重视一个人的长处，要对他的工作绩效提出要求。真正懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司，总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。
二、用人所长四原则
1.第一条原则：一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。绝不会设计一个“不可能达成”的职位。
2.用人所长的第二个原则是：职位的要求要严格，而涵盖要广。合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。
3.第三个原则，是卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。换言之，有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。
有效的评估方式：第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面的四个问题：
（1）哪方面的工作他确实做得很好？
（2）因此，哪方面的工作他可能会做得更好？
（3）为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？
（4）如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？
a.如果愿意，理由是什么？
b.如果不愿意，理由是什么？
这套方式以当事人的长处为重心，以当事人能做些什么开始。而当事人的缺点，只是视为他发挥长处和力求成就与有效性的限制而已。
4.第四个原则是，卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
有效的管理者会问：“这个人在某方面是否确有长处？他的长处，是否确为某一任务所需？这个人如果担当这项任务，是否确能表现得与众不同？”如果答案为“是”，那就不必犹豫，而沿用此人。
三、如何发挥上司的长处
1.卓有成效的管理者还要设法充分发挥上司的长处。协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法。
2.管理上司就在于运用上司的长处。要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
3.常问：“我的上司究竟能做些什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？”
四、充分发挥自己的长处
1.有效的管理者对于本身的工作，从长处出发，使自己的长处充分发挥。
2.有效的管理者会发掘机会。先问：“我到底能做些什么？”他。
3.有效的管理者会顺应自己的个性特点，注意的是自己的绩效，自己的成果，从而发展出自己的工作方式来。他会问：“哪一类工作别人做起来要费九牛二虎之力，我做起来却是轻而易举？”
总结：管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。
