“以奋斗者为本”的本质，是让创造价值的人分享价值。在活动部多项目并行的现状下，明确“谁是奋斗者”成为管理的关键。这不仅指向业绩突出的员工，更包括在课程体系建设、渠道拓展、项目创新等长期价值创造中默默投入的成员。华为“让雷锋先富起来”的实践启示我们，需要建立更清晰的价值评价与分配机制，将资源向真正推动项目突破的岗位倾斜，避免“平均主义”对奋斗精神的消磨。
“狼性团队”的内涵在于协同作战与目标聚焦。活动部目前同时推进花样少年、金梧桐、华文诵、LAE大会四大项目，更需要各团队保持“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的协作精神。任正非强调的“让听得见炮声的人呼唤炮火”，对应到活动部管理中，就是要赋予一线项目负责人更大的资源调度权与决策空间，让最了解客户需求的人快速响应市场变化。
在组织活力层面，华为通过“末位淘汰”与“获取分享制”保持团队战斗力。这对活动部的启示在于，需要建立动态的人才评价机制，既保护优秀员工积极性，也要对长期贡献不足的岗位进行优化调整。尤其在项目推广、内容规划等关键领域，要通过机制设计激发团队持续创新的动力。
值得注意的是，“以奋斗者为本”并非鼓励盲目加班与低效消耗。任正非强调的“奋斗”更注重思想上的勤奋与专业上的精进。对于活动部而言，这意味着要引导团队从“事务性忙碌”转向“价值性创造”，将精力投入到课程质量提升、用户体验优化、渠道关系深化等真正影响业务成果的领域。
只有将“以奋斗者为本”与“以客户为中心”深度融合，才能构建持续健康的发展模式。这让我们重新审视组织建设的本质：优秀的组织不是个人的集合，而是价值观与制度的共同体。通过构建“奋斗者文化”、完善价值分配机制、激发团队战斗力，活动部才能在多项目作战中保持高效协同，实现从业务执行者向价值创造者的蜕变。
