2007年我大学毕业，进入了深圳一家大型制造企业的信息部门工作。每次分享这段工作经历，我都会以我很幸运开始，入职第三天就有幸进入公司级的信息化项目中开始工作，经过9个月的项目磨练，我已经成为业务骨干可以独当一面，这是工作后第一次感受到有成就感。
因为我是部门里入职日期最晚的一名应届生，部门经理让我和另两名项目部的老员工一起做项目助理工作。部门经理是做ERP系统实施的顾问，他对项目资产管理非常重视，于是交给我的第一项工作就是编写项目组的文档编码规则。第一项工作完成的很顺利，我想这应该也让经理看到了我的思路和条理性，以后在工作中不断地把新的任务交给我，让我渐渐变成了团队的业务骨干。
在以后的工作中，我得知这么重要的公司级项目有大部分成员是应届生，是我们部门经理极力主张的。在我们应届生入职后，部门经理迅速要求外部顾问、公司业务部门骨干来我们项目组进行各种培训，内容从最基本的访谈记录如何编制，到公司的新产品导入流程，到我们项目的实施方法论，为了让我们有感性认识项目组所有成员去参观工厂生产线，这让我们团队的成员能够在短短的时间内做好项目实施的准备，让大家对业务背景和知识掌握趋于一致。
项目执行的过程中，部门经理对外部顾问也提出了明确要求，希望在项目实施过程中完成从外部顾问到项目组的知识转移工作。从当年我作为新人的角度，最大的体会是你承担的越多、产出的越多，师父就越多，你就能学到越多。而从现在的角度回看，这个要求是对我们部门经理本身的管理、外部顾问自己以及我们应届生三方都有极大好处的事情。我们部门经理收获一个具备后续运维能力的团队，外部顾问在项目实施过程中极大减少体力活，我们应届生也能迅速学习、成长。如此来说这个过程应该是各方面双赢、顺利快乐的过程，但事实并没有这么简单。项目组以一些工作几年的老员工为代表，认为外部顾问是公司花钱请的，所以工作应该由他们自己承担。这也就导致整个过程中，外部顾问可能更多沟通、指导、安排任务的目标以我们应届生为主。项目结束的时候，老员工基本又都回去到了原部门，我们应届生也真的独当一面来运维信息化系统。
项目接近尾声的时候，我们需要向全公司同事来培训信息化系统的操作方法。这时候作为应届生，我们来做培训老师就产生了一个很严重的短板，实际业务和系统操作无法有机结合，和学员可能无法达成共鸣。这时我们部门经理提出请业务部门的骨干来先试听我们的培训，过程中给我们提供有效业务案例的补充。通过这个活动，我们培训老师们终于准备好了。因为系统还是比较复杂，刚开始我们是按照每个人负责一个模块来进行培训，后来因为培训教室资源、各部门的时间安排等，培训老师按照自己模块培训就无法满足需求了，这也最后给了我一个机会，通过不断补位，我在项目最后的阶段对系统的所有模块都非常熟悉，并且挣了所有培训老师中最多的培训费用。当然，过程中我们也有辛苦的一面，第一次做培训老师，大家嗓子都哑了，至今记得靠金嗓子喉宝支撑每天工作的日子。
整个项目为期九个月，准时按照项目立项时的计划交付，我也获得了级别提升和薪资上涨的奖励。这时候真的是很有成就感的收获时刻，但更多的是被肯定的喜悦。
每当我回忆起第一个项目，我真的由衷感谢我们的部门经理，他应该算是我职场第一任导师。虽然很具体对我的指导不多，在我的职场首秀中，他真的让我学到很多，我想这就是真正的管理科学。
