读《组织的力量》第六章“优秀管理者的自我管理”时，我想到一句话：管理不是“管别人”，而是先把自己管明白。很多时候我们把精力放在“怎么让团队动起来、怎么把业务做上去”，但真正卡住组织的，往往是管理者自己的状态、习惯和认知
一、用“团队管理能力”带团队：靠机制凝聚人，而不是靠情绪驱动
第六章谈到“建立团队管理体系，通过团队拿到结果”。我在市场业务中最深的体会是：活动型业务特别吃协同，任何一个环节掉链子，都会影响最终体验。前期销售、市场、渠道、服务、内容、现场执行，任何一方信息不同步，就会出现家长投诉、现场混乱、数据失真。
如果没有过程管理，就会变成团队靠猜、靠熬。读完后我更明确：团队管理不是靠喊口号，而是靠机制让大家“同频”。
在展演项目里，团队最需要的是“确定性”。确定性来自清晰的分工、明确的标准、及时的反馈。管理者的工作不是把所有事都扛在自己身上，而是让团队成员知道：我负责什么、做到什么程度算合格、遇到问题找谁、做好了有什么回报。这样团队才会形成自驱，而不是靠管理者天天盯着。
二、自我管理能力：管理者要先把自己“管成一个稳定的系统”
第六章让我印象最深的，是它把自我管理放在最底层。业务管理能力和团队管理能力固然重要，但如果管理者自己不稳定，再好的体系也会被情绪、拖延、焦虑破坏。
我给自己总结了四个必须长期坚持的自我管理动作：
1）情绪管理：不在压力下做“情绪决策”
动临近时，最容易出现“为了缓解焦虑而乱决策”：临时加人、临时改时间、临时换物料、临时调整现场流程。短期看起来在行动，长期往往增加成本、降低质量。
我现在提醒自己：压力越大，决策越要慢一点。先问三个问题：这件事是否影响核心指标？是否有数据支持？是否有备选方案？把情绪从决策里剥离出来，团队才不会跟着乱。
2）时间管理：把精力用在“关键少数”
市场业务很容易陷入“忙但不产生增量”的状态：回复消息、协调资源、处理突发、参加各种会议……一天下来很累，但关键指标没变化。
我开始尝试把工作分成两类：一类是“维持型工作”，保证不出事；一类是“增长型工作”，能带来报名和转化。管理者必须把大部分时间留给增长型工作，比如渠道拓展、关键客户谈判、核心流程优化、数据复盘。维持型工作要通过授权和流程让团队承担。
3）认知管理：从“经验驱动”走向“数据+复盘驱动”
展演活动的市场业务，很容易凭感觉：这个城市家长更看重舞台，那个渠道更靠谱。但感觉会骗你，尤其是当你成功过一次后，会形成路径依赖。
第六章让我更愿意用数据说话：不同渠道的报名成本、到场率、转化率、口碑反馈；不同话术的咨询转化；不同物料的停留时间；数据不一定完美，但能让我们少犯“想当然”的错误。复盘也一样，复盘不是为了证明谁对谁错，而是为了让组织下次更聪明。
4）习惯管理：让管理动作变成“日常”
自我管理最难的是“坚持”。活动业务忙起来，管理者很容易把该做的管理动作丢了：该开的周会不开，该对齐的目标不对齐，该复盘的不复盘。结果就是团队越来越散，业务越来越靠运气。
我现在更强调“固定动作”：每个月一次目标对齐、每周一次数据复盘、每场活动一次流程复盘、每个渠道合作一次关系维护。这些动作不追求多复杂，但追求稳定发生。管理的复利，往往来自这些不起眼的日常。
管理的高度，取决于管理者对自己的要求，优秀管理者不是“什么都懂、什么都能扛”的人，而是能在复杂环境中保持稳定、在压力下做出正确选择、在日常中持续输出高质量管理动作的人。对展演活动组织这种强节点、强协同的市场业务而言，管理者的自我管理不是“加分项”，而是“底线能力”。
以后我希望自己少一点焦虑式忙碌，多一点结构化思考；少一点靠感觉拍板，多一点靠数据和复盘决策；少一点把团队拉着跑，多一点用机制让团队自己跑。因为真正的组织力量，不是管理者一个人冲在前面，而是管理者把自己变成稳定的系统，让团队在系统里成长，让业务在系统里增长
