一、本书的第二部分是：管理管理者。
1、在最开始，德鲁克就用了福特公司的例子来说明管理管理者的重要之处。一个大企业因为老福特的独裁，让有能力的管理者都无处安身，选择离开。因为只要有管理层有自己的想法就会被人打小报告。有点我们古代“东厂”的意思。同时老福特的孙子接手后不得不大刀阔斧的改革来促使一家奄奄一息的公司脱胎为不断成长的公司。因为他彻底改变了对管理者的管理原则。
我联想到：冯唐在成事心法中解答过一家企业的例子。与福特类似。二代上台，很多老员工和老的管理者自视甚高不服从管理，同时想法和做法又极为的老旧和陈腐。那位二代上台后觉得很苦恼。一方面觉得老员工老的管理者们是帮助父亲打江山的人，不能够完全没有情面，但是又觉得他们的思想太过保守无法跟上时代。他上台后管理变得困难重重。
冯唐给出的方案很中立。认为可以在沟通的层面上去保留老员工。老员工一定是有长处与可取处，放到合适的地方。发展角度，需要有大刀阔斧的决心。
这是个两难的问题，没有人能够给出完美的答案。因为作为一个新的管理者，他要发展，他知道该怎么做。
2、在企业管理会议上，大家很喜欢谈论的故事是：有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠说：我在养家糊口。第二个石匠边敲打边回答：我在做全国最好的石匠活儿。第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：我在建造一座教堂。
第三个石匠才是真正的“管理者”，但是往往大多数企业管理者和第二位石匠一样，只关心自己的专业。
我联想到：首先，企业的管理者要在大愿景下发挥管理者的职责，但是很多时候管理者是没有愿景的，或者没有为愿景服务，而只关注自己的成长，或者是团队的成长，这是非常可怕的。他们没有为企业的绩效负责，而只为成长负责。
明明企业的目标是一年做多少销量，做多少客户，结果心思全在自我成长上，忽视了目标和发展，也忽视了原有的服务，这样的团队没有办法聚合人心的合作。
我们会发现大企业好的领导者都是非常有能力的鼓舞者，时不时的点燃自己，不断重塑企业的使命和愿景，让大家一起向前冲，而不是走着走着就散了。
书中说道：要把高超的专业技能当做达到企业绩效目标的手段，而不是把达到高标准本身当成努力的目标。
3、管理者的目标是即贯穿又整合的。我的理解是，一个大目标下，每个部门围绕目标做拆分，各司其职。有点像写文章用的“总分总”的概念。总的大目标，每个部门分为一个个部分执行，然后又互相配合，最后大管理者为总目标负责。即上下一心，又合作无间。
