三、阿里上市背后的“金银铜牌制度”
业务执行过程中有一个很关键的点，即如何让业务人员保持高昂的情绪，最常见也最有效的方法就是物质激励。
如何制定一个能持续激励员工的制度呢？
很多公司使用的销售激励制度是阶梯式的
这种激励制度就会造成业绩波动，一个月高，一个月低。对公司来说，很重要的一点是保持业绩稳定高速增长，而不是这种波浪式增长。 经过一段时间的研究，我们最终采用了“本月业绩决定下个月牌级”的制度，也就是本月的业绩决定下个月的提成比例。当时我们把提成的阶梯比例划分成三档，即金牌、银牌、铜牌。
金银铜牌制度示意
这个制度也需要一些配套制度，之前有人应用后出现问题，没有取得理想的效果。
发现问题出在架构里很重要的岗位——主管，主管岗位没有设置好，进而破坏了这个制度的执行。
具体体现在以下三个方面。
第一，主管没有做好赋能工作，没有按照业务漏斗图的流程帮助员工提升量和技能，稳定心态。
第二，主管自己没有形成每月、每周、每日的工作习惯，没有标准化的动作，没有做好检查监督工作，也没有帮助员工建立每月、每周、每日的工作习惯，导致过程量不可控。
第三，主管抢单。销售主管有两种：一是既考核团队业绩，本人也有业绩指标；二是只考核团队整体业绩，没有个人业绩指标（有的主管会暗箱操作，自己签单挂在伙伴名下要提成）。
阿里规定主管只负责带团队，自己不用做业绩，同时有一条高压线：凡是暗箱操作的，一经发现，主管和员工会立即被开除。
面临员工不出单的情况下
如何判断员工是不是值得帮助呢？
第一，看他是否努力。
第二，看他对这个事业是否足够喜欢。
第三，看他对于成功的渴望是否足够大。
第四，看他的价值观好不好。
如果他符合这四条，就值得帮，
还有一种情况，在业务端，金银铜牌制度取得了效果，业绩每月都在稳步上涨，但利润却没有上去，也就是公司营收上涨了，但利润下降了。背后原因就是在设置提成点数的时候没有考虑财务情况，没有计算利润点。
任何一项制度的背后都是一套体系化的东西在互相支撑。
金银铜牌制度的背后是业务漏斗、工作习惯、财务制度在互相支撑
今日小结：今天学习的内容中，想谈谈什么是值得帮助的员工；这是关于管理者经常要面对的一个问题。我觉得有以下几点关键信息：一、要积极进取。积极进取的人永远用一种空杯心态去汲取知识，他们从来不会停下学习的脚步，从不用老眼光去看待新事物，同样他们所产生的鲶鱼效应，会帮助团队一直保持充满活力的状态。二、团结协作、同理心强。一个懂得合作的人，可以把部门的人凝聚在一起，他们在接到任务时会思考：领导要的是什么？目的是什么？将心比心，懂得为其他人考虑。三、懂得向上管理。他们敢于发现团队中的问题，工作务实，不纸上谈兵，会带着方案和领导谈话，懂得把团队利益放在第一位。这样的员工在团队中的价值是不可估量的。
