最近几年，OKRs特别的火，也有很多公司开始使用OKRs作为公司的管理工具，我们公司大约是国内最先使用OKRs的几家公司之一。但从总体上来说，我们基本可以说是失败了。下边谈一谈我们失败的大致原因，以及如何个人的一些感受。
首先，有一个忠告：在没有想清楚之前，慎用OKRs。
当然，如果还不知道OKRs是为何物的同学，建议大家去看一本书《这就是OKRs》。以下解为拙见，希望大家讨论。
第一，OKRs这是一个管理工具，与其他的管理工具一样，其主要目的是提升效率，如果靠他来解决领导的问题，要解决方向的问题？哦，对不起，这个工具做不到。简言之，OKRs这个工具，就像龙舟里边那个鼓，能解决龙舟团队在划龙舟过程中的协调问题，让龙舟跑得更快，但是，至于龙舟的终点是哪里？这可不是鼓的问题。
第二，OKRs其实约束的是领导层，对领导层提出了更高的要求。这个更高要求，体现在两个方面：
- 战略拆分能力。 在OKRs这个管理工具中，大体可以分为两个角色：领导层；执行层。领导层负责定大的方向，也就是O的定义；执行层主要负责评估、寻找达到O的路径，也就是KRs，并报领导层同意，在最终决定OKRs的时候，领导层需要去仔细评估，KRs的执行是否能实现O，如果不能，那是为什么，是O出问题了，还是KRs出问题，再决定是否修改O，还是修改KRs。这样也才能完成一个完整OKR。
- 战略定力。好的目标（O）在一个比较长周期内，应该是不变的，这就像，我们去旅行的时候一样，目的地，不能随意乱改。今天说去北京，明天说去广州，后天又说要去杭州（哇哦，我的梦想之地），那最终可能只能是原地打转。这也就要求我们的领导层拥有很强的战略定力。
- 应对变化的能力。刚刚也就好，好的目标，在一个长周期内是不变化，但是，这在很多时候，其实是不太可能的，因为我们的环境是无时无刻在变化的，那领导层如何去觉知、应对这些变化，在找到应对之法之后，如何去向团队解释这些应对之法，如何去调OKRs适应这些变化？这其实也对领导层提出了新的挑战。
第三，比起OKRs的制定更重要的是CFR。CFR全称：Conversations、Feedback、Recognition。在OKRs的周期内，要按更小周期（当然，一般是半个月）对团队成员每一个人进行CFR，当然整个过程中，最重要的是认同，比整个认同更重要的是：对OKRs进行再次的评估，是否有变化，是否应该调整OKRs去应对这些变化。
第四，在实施的时候，大部分管理者会解决OKRs与KPI不同的是，OKRs与大家的收入解耦，并不直接相关。这个管理者可能会很开心，但是，作为快要躺平的打工人，其实更关心什么与自己的收入相关，如何才能升职加薪，别整天吧吧地给人谈什么理想，画什么月亮，整点儿实际的，可能更靠谱，因此，与OKRs相配套的职级体系、技术评估体系、绩效评估体系也要准备好。千万千万别说连绩两个季度OKRs-review的评级是A以上，就能升职加薪。如果这么说了，那么请问：这又和KPI有什么区别，于是管理层天天就要去讨论O的某一个数值到底应该是5%，还是5.1%，当管理层终于花了很大力气让执行层同意是5.1%了之后的某一天，为了应对某些变化，这个5.1%可能就直接从OKRs中消失了，于是这个时候，管理层又要花很大的力气去解释、说服为什么这个又去掉了。好吧，其实，你很难去说服某一个人，又特别是用未来的某个状态，其实有的只是妥协，当然，今天别人的一分妥协，未来你可能需要五来换，于是久而久之，你会发现管理层与执行层慢慢不再信任，于是这样就基本上消除了OKRs的两个重要的特性：挑战性与信任。
如上。
