可能很多领导都遇到过这样的情况:有的员工，你盯着的时候，他似乎都在努力工作，可是稍微一转身，他就上网看小说、逛淘宝、聊微信。也有员工，不上网看小说、不购物，也不聊天，一直在干活，看上去兢兢业业，但就是不出业绩。
第一种情况叫“出工不出力”;第二种情况叫“出力不出活”。
怎么解决这个问题?让信息技术部门在工作时间屏蔽淘宝和微信吗?这么多APP(应用程序)，想屏蔽是屏蔽不完的。那么，流程化管理吗，规定每个员工每天必须给客户打30个电话?考核数量容易，但是怎么考核语气、语调、语速呢?
德鲁克说:方法论虽然重要，但是用方法论让员工“能干”之前，关键是让他们“想干”。让他们想干，就要激发善意。
号称“人类已经无法阻止”的著名餐饮公司海底捞，业内流传着很多关于它的传说。比如，有客人想把没吃完的半盘西瓜打包，结果海底捞员工给他包了一整个西瓜，正如那句诗“我原想收获一缕春风，你却给了我整个春天”。这样的服务，是任何标准流程都无法具体规定的。员工之所以想尽办法打动顾客，是因为公司想尽方法打动了员工。
海底捞如何打动员工，激发他们的善意?海底捞的员工，大部分来自农村，公司会培训他们如何使用自动柜员机、如何乘坐地铁。发工资时，公司会把一部分钱直接打给他们的父母，让父母也感受到这份荣耀。店长离职，就算去了竞争对手那里，公司也会给他8万元 “嫁妆”。如果是小区经理，给20万元;大区经理，送一家火锅店……
公司这样对待员工，稍微有点感恩之心的人，能没有善意吗?
大家绞尽脑汁，出工、出力、出活。有近万名员工的海底捞，人员流动率保持在 10% 左右，而中国餐饮业的平均流动率28.6%。
同样工作8小时，能做多少事，和一个人的主观能动性关系巨大。德鲁克认真研究了IBM(国际商业机器公司)20年后说:我们不能只雇用员工的双手，而必须连双手的主人一起雇用。
激发善意，就是为了“雇用整个人”。如何才能激发善意呢?你从来不可能真正激发一个人，你只能给他一个理由，让他激发自己。
很多公司都深谙此道。比如京东的老板刘强东，身价400亿，每年都要选个日子，与库管、配送人员一起吃果冻，再用果冻杯喝白酒。他甚至还要找一天亲自送货。据说有一次，刘强东视察员工宿舍，看到逼仄的居住环境，他怒了:我们的员工怎么能住这种地方!
再比如顺丰的老板王卫，快递员不小心把一辆车刮了，司机下车又打又骂，在网上引起众怒。王卫公开表态:我王卫向所有朋友声明，如果这件事不追究到底，我不配再做顺丰总裁!
美国“9·11”事件后，航空业面临前所未有的灾难。一些管理者一边喊着“员工是企业的最大资产”，一边迅速裁员，近10万员工面临失业。可是，美国西南航空公司决定，即使每天亏损三四百万美元，也要坚持避免裁员。西南航空的决定感动了员工，激发了善意。员工们更努力地工作，提出了很多降低成本的建议。有的员工甚至将自己的部分红利和工资捐给公司，还有员工在退税支票上签字，直接将钱转到公司名下。
尽力来自本分，尽心来自善意。
我们从一个基本的问题开始:管理的本质到底是什么?是更科学的流程，还是更团结的人心?彼得·德鲁克认为，管理的本质是激发善意，“我们雇用的不是人的双手，而是整个人，包括他的脑和他的心”。
如何激发善意，就是我们每位管理员最重要的功课，每个公司每个团队都有自己的风格和做法，形式可以不同，但本质都是一样的，就是要想办法激发出员工的善意。
个人经验总结
1.让每个员工看到自己在升值，是你的团队里因为她的努力让客户收获了价值，她为团队创造了业绩（可以是营业额也可以是客户口碑等）。并且要及时认可和奖励。
2.让员工看到她的独特性，做最好的自己。
