企业通常会设定收入和增长等宽泛、总体的、依赖协作的目标，然后由各部门、机构和单位分解成各自的目标，这些目标是基于这样一种传统智慧，即，人们应该只对自身直接控制的结果负责。
但这些狭隘的目标会导致员工优化自己的结果，而不考虑自身行为对企业其他部分的影响。使用这些目标的业绩管理系统会令各团队相互对立，让人们隐藏员工或知识，产生一种推卸责任的文化，削弱员工的敬业度，让客户不满甚至愤怒。
如何保证共同目标、团队目标、个人目标的协调发展，同时兼顾未来发展，海迪·K·加德纳（Heidi K. Gardner）和伊万·马特维亚克（Ivan Matviak）建议是，对各个目标依据重要性进行加权处理，为销售、执行和客户服务部门的职能主管、区域经理和个体员工创建记分卡，以打造全新的业绩管理系统。
1、打造一年内可以完成但挑战性的共同目标，打破全国各职能部门间的合作障碍。共同目标可以通过询问客户或基于公司自身的战略获得。业绩权重40%。
公司的共同目标是客户满意度提升25%，客户问询量减少10%。以此来评估所有级别的员工：①个人，他们负责具体客户；②区域部门经理，负责所在区域的所有客户；③全国运营总管，负责所有全国客户。
2、打破全国各职能部门内部的合作障碍，促进团队成员分享最佳实践和想法，相互学习，共同努力实现团队目标。业绩权重30%。以此来评估各部门及所有级别的员工：①销售（个人、区域经理、全国运营总管），确定相关指标：销售额、销售渠道、员工参与度；②执行（个人、区域经理、全国运营总管），确定相关指标：服务或产品“激活”至可使用状态、按时完成项目百分比、员工参与度；③客户服务：问询解决平均时长、月度问询解决率、员工参与度。
3、精心设计的个人目标不仅促进了个人的责任感，而且还直接与团队和整个企业的目标相关联。业绩权重15%，足以灌输一种强烈的个人责任感。
由于客户问询量是满意最相关指标，公司可以首先成立三个工作组，从所有三个部门抽调成员，解决引起客户问询的常见问题。一个工作组专注提升数据质量，一个专注提高准时执行率，第三个专注使用人工智能，加强运营。每个任务组都由一名区域经理领导，一名不同部门（销售、执行和客户服务）的职能主管支持，这名职能主管会指导区域经理，并帮助工作组获得资源。
而个人目标的指标就非常明确，即分别减少对两个数据质量、两个准时执行、两个人工智能问题的问询，并提出解决方案。区域经理负责推广、执行这个解决方案。
4、未来发展。前三部分，列出了在单一年度业绩周期内基本可以实现的目标，我们也不能偏费长期目标。业绩权重15%。
比如，制定了一个长期目标，即在三年内打开一个全新的客户细分群体。三个职能部门的负责人共同选择了一个由三个部门的区域经理和个人贡献者组成的团队专注这一目标。①每年与潜在客户公司（至少三家）的高管完成一系列圆桌讨论，了解其尚未解决的需求、细分市场的竞争动态，以及购买方式等；②与新开发的三家客户开发新功能；③年底之前在三家新客户试用新功能。
全新的业绩管理系统还要注意的事项：①谈薪酬时，不要扯职业发展；②现在学样都不搞考试排名了，冰冷的数字很伤人。把月度和年终发展讨论的重点，放在员工们是否在成长，是否在跨越藩篱有效工作，是否不仅作为个人、而且作为对更广泛组织的贡献者产生更大影响？③不要追求固定反馈节点，将反馈的节奏与工作中的标志性事件联系起来；④除了薪酬，再植入些行业荣誉、会议发言等非实物奖励就更好了；⑤业绩不仅要结果，更要关注实现结果的过程，不符合企业价值观的人实现等量的结果可能有毒。
