首先跟大家分享个故事模型：
一个监督部门将车间对采购物资问题的抱怨反馈到采购部门，采购部门的反应超“预期”，平常沟通交流很随和，一到这种情况就“翻脸不认人”，出现了典型的“两面派风格”，将采购物资不方便的问题全部推到“车间执行流程不对”，“入库流程不对”等“这个流程不对那个做法不对”，“车间应该这样做那样做”，而再追问“这些问题你当面跟车间沟通协调没啊？去处理抱怨了吗？”，又抛出“没时间去管”“这么多年我见到的多了”等等话语去搪塞，总之“自己没问题”。结果就是车间抱怨越来越多，各方面的不满最终直接影响了这个部门人员的评价和职业发展。大家遇到过这种部门或这种事情来吗？试想这个采购部门对自己定位是什么呢？这个部门是“服务部门”还是“大爷部门”呢？是想通过自己工作的持续改进，助力企业经营目标吗？
企业中所有部门都想当“大爷部门”，这是人之常情，但所有部门如果都真的把自己定位为“大爷部门”，情况如何呢？“各自为战”，“推诿扯皮”，“不管我事”，“他的问题”，“项目计划无进展”，“业绩目标原地转”，“一反馈他部门的问题就蹦高，他部门似乎永远都没问题”，是不是这种场景啊？这种“内卷”的状态会大量的消耗企业的管理成本!
企业本质是一个组织、一个团队是讲团结的，所有部门都是“大爷”，那肯定是不行的。企业存在的目的通俗来讲就是为超预期满足客户需求而赚取利润的，在质量管理的卡诺模型中指出客户满意的最高形式就是魅力质量，去努力实现魅力质量才能使企业长期处于良性的可持续发展之中。现在的“客户”概念已经从狭义的外部市场用户/顾客拓展至企业“内部客户”的范畴中，这不是空话，而是要让企业内部各部门去认真探索实践的！
在整个大市场范围内讲求是供应链，企业需要定位自己处于供应链的什么位置，不是说所有企业都是整个供应链的龙头位置的，企业内部的小范围内同样讲求“链”的概念，即价值链，各部门也都是处于为企业创造价值的“链”之中，也不是说所有部门都处于整个价值链的龙头位置，那各部门定位好自己的位置了吗？这个很关键，因为这关系到你部门存在的意义。如果你不认可客户关系或者你认可这种理念又懒得去实践，那么你部门的业务就找不到自己的客户是谁，“凡是找不到自己客户的部门/组织/个人，这个部门/组织/个人在企业中就没有存在的意义了”。因为企业是需要创造价值的，它需要各个能够创造价值的每个部门/组织/个人来共同为价值链的持续良性运转增砖添瓦！
当然，这种客户理念的根植，是需要企业文化的营造来实现的，也就是“一把手”的力量，自上而下来传播实现的。仅有一个部门或几个部门的认可并实践很难实现。如果不能通过文化的力量将各部门拧成一股绳，企业的内部运营状态只能是文章开头所说的“内卷”状态。想干事的部门或个人“憋屈”，不想干事的部门或个人“放飞”，所有问题无“一把手”出面就无从解决，这样的状态能让企业持续多久？能让企业中人的成就感、积极性、认可度持续多久？“常青树”也只能是个传说吧？！
你是怎么看待这个问题的？欢迎留言评论！
-END-
