前不久，大家在讨论教育事业时，有位朋友推荐了一本书，书名叫：《园丁与木匠》
正好这些天静态管理，有时间阅读了一遍，
今又再读，有了一些些更深层次的理解，我把它分享给大家。
《园丁与木匠》是一本儿童教育类书，旨在帮助父母走出传统教养误区，作者是加州伯克利发展心理学教授艾莉森·高普尼克（Alison Gopnik），培养子女， 像园丁种花，而非木匠做家具。
高手父母与普通父母的根本分野，就在于是园丁思维，还是木匠思维。
联想到市场竞争、联想到职场，创始人或者领导者也有木匠型和园丁型。
园丁型领导，首先有极强的洞察人的能力，会根据个人的特点、潜力去任用人，让人扬长避短，同时还要有生态意识！配备合适的搭档，给予合适的土壤、肥水等条件去发展人，松树和柳树，各有所长，需要种在合适的地方。
木匠型领导，则跟风出作品，注重按照组织和岗位的需求去选择人、任用人，甚至期望人因岗位需要而改变，因其他推的项目而追赶，所谓“人是组织的一块砖，哪里需要哪里搬”，但其实质：人远非砖 头，都有个性、天赋、偏好等，这样用人，往往只是“要我干”，而不是“我要干”，那效果就差之天远了。更糟的是，还会发生“削足适履”的情况，组织和个人都终将两败俱伤，组织损失了时间和资源，人才也被用折、用废了。
高明的领导者，都懂得用人时须从思考人有什么长处入手，也从忠诚入手，而不是从思考职位有什么要求入手，用人，先得识人，人，不可貌相，可不像松树柳树那么容易识别。
BANI时代，岗位的需求、人与岗位的适配性，也不像柳树适合水边，松树适合寒带那么容易了解。
德鲁克说过：要用人，而不是去改变人。
我理解有两层意思：
一是用人所长，扬长避短，对人才不求全责备；二是别试图改变人，人是很难被改变的，只有他本人从内改变
换句话说，成人是很难被外人改变的，只能自主改变，当然，园丁也会修剪多余的枝叶，木匠也会因材而用，大多数领导都是介于二者之间。BANI时代，更需要“园丁思维”，我们正在从SCSC，Stable 稳定的，Certain 确定的，Simple 简单的, Clear 清晰的时代，），走向VUCA（ Volatility 易变性，Uncertainty 不确定性，Complexity 复杂性，Aambiguity 模糊性 ）时代走向当下的BANI时代。
组织及其内部的岗位需求也从确定的、机械式的，走向柔性、多变、生长型的。
在《重塑组织》一书中，将统治型、服从型、层级森严、严格遵循仪式和流程的组织用红色、琥珀色来定义，比如黑帮、军队、天主教会等，这些组织的领导者更像木匠型。组织里的人必须严格，甚至僵化地符合组织的需求。
而最具生命力的组织被称为青色组织，这样的组织是一个有机的生命系统，能够实现自主管理、灵活进化，驱动真实自我不断地成长，每个组织内的人都被一个内在的声音召唤，根据他们独特的潜力做出贡献，青色组织最突出的例子就是Patagonia（户外服装公司）和Burrtzorg（一个7000多人组成的家庭护理组织），显然，这样组织的领导者，更像园丁。
领导者必须要有教练意识而非教育大佬，其实就是要有“园丁思维”，而非“木匠思维”
早在20年前，很多硅谷企业就引入了教练，来帮助高管团队成长，教练每天在思考的事情，是如何让别人变得更好，这就是“园丁思维”。
“园丁思维”是一种稀缺资源，绝大多数人是不具备这种思维的，通常人们只想拿来就用，这是一种急功近利的思维，只想乘凉，不愿栽树。
作为创业越成功者、领导职位越高者，就越需要通过成就别人来成就自己，也就越需要“园丁思维”，引进人才，更要有“园丁思维”，引进人才，犹如移栽大树，职务越高，成功率越低，正如“树越大，移栽成功的难度越大”。
以前很多企业一有困难，喜欢找“空降兵”，这就是”木匠思维“，犹如桌子缺了一条腿，找一块木头安上就好了，这些年，领导者们越来越意识到”空降“干部难成功，并不是“空降兵”的能力变差了，而是企业内外的环境变化。成活率高的“空降”干部都得经过内部多年的文化浸泡和环境适应，犹如每一块土地都有自己的水土特性，每一家公司有自己独特的文化价值观，这是谁也偷不走的DNA，要想提高人才引进的成功率，领导者必须要有”园丁思维”。
如何提高造就人才成功率，想想怎么移栽大树就明白了，首先，不要急功近利，先存活，再结果。
移栽大树，需要伤其根部，砍掉大量树枝，只留主杆，被破坏的根部系很难吸收养分，只能先消耗养分，维系生存，不要指望次年这棵树枝繁叶茂、开花结果。
其次，要注意树与移栽地的匹配度，并保持良好的水土环境，引进人才，尤其是高端人才，公司一定要提供匹配的岗位、包容的氛围，减少人才融入过程的经常会遭遇的文化冲突和水土不服。
做园丁还是木匠，是关乎组织生命力的选择
育人，其实从来不是单纯的育他人，也是在育己，正如育儿，每个用心养育孩子的家长都知道，育儿的过程，就是家长与孩子在共同成长，培育人才的过程，也是如此，培育员工的过程，是管理者与员工共同成长的过程。学习型组织的领导者，一定是“园丁型”领导者，只有当领导者拥有“园丁思维”，自己以身作则，修身养性，组织才能成为“学习型组织”。
彼得·圣吉在其奠基之作《第五项修炼》中阐述了学习型组织，成为学习型组织的途径有五种，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考（即五项修炼），学习型组织，是由那些为他人和组织的愿景而奉献自己的领导建立的，那些靠自己一人建立组织的领导人形象，不适合学习型组织，真正的领导者，应将权力、观念、信息分给大家。
学习型组织的领导，本质上是将自己奉献给组织。只有当领导者拥有“园丁思维”，组织学习才能进入“双环学习”模式。
育人的过程，是双环学习，而不仅是单环学习，人毕竟不同于植物，人和人之间有更深层次的互动和沟通，双环学习是行为管理大师克里斯·阿吉里斯（ChrisArgyris）于1991年在《哈佛商业评论》上《教聪明人学会学习》一文中提出的
世界正在越来越BANI，面临着系统性变革，传统的组织和落后的领导力都很难应对这些挑战的，如果CEO们仅关注财务报表，地方政要仅关注GDP增长，不可避免会遭到指责。
所有这些问题，无法靠不学习的组织去解决，也无法靠仅具“造课思维”、缺乏“园丁思维”的领导带领去解决，双环学习，即打破认知障碍，反思习惯的固定模式，从根本上解决问题，同时心智模式也发生了改变，双环学习是从对问题的本质开始反思，以开放的质疑与讨论作为过程，最后通过克服防御性推理（defensive reasoning）造成的认知障碍，从战略层面对现有问题进行反思，从而取得根本性改善。
德鲁克说过：“追其根本，任何机构本质上都是一个教育机构”，这句话非常耐人寻味，值得所有领导者深思，正如《基业长青》的作者吉姆·柯林斯所说：管理者应该“造钟”而不是“报时”。
造钟与报时，在于解决问题是简单化还是长远化，在于治标还是治本，在于昙花一现还是基业长青。
做园丁还是木匠，也是如此，是关乎组织生命力的选择
您怎么看，您怎么选？
