华杉老师在1998年到2001年，在「喜悦洋参」这个项目上，完成了人生第一个品牌全案项目。这一次也是华杉老师「重新发明广告业」的处女座。
今年是2025年，24年后我再听华板讲这个项目，最深的体会是：我当下在品牌全案这个课题上做的事情跟24年前一样。一模一样的套路和方法。这意味着华与华品牌体系是成熟的也是到位的。略有不同的是，随着技术的进步，我们现在产出的成果品质上会更精美、更有感染力和冲击力一些。
我认为华与华最大的价值是降低了企业的营销传播成本，建立品牌的成本更低了，时间更短了。这从企业三大原理中的『企业第一原理』“科斯的交易成本原理”来看，这降低的是“企业外部交易成本”。
昨天华板说，华与华接下来的目标是「重新发明咨询业」，实现品运合一。这个目标背后的理论依然是“所有事都是一件事”。
为什么呢？我在实际做项目的过程中渐渐体会到，目前的阻力来自企业内部的交易成本高。沟通成本、协作成本、执行成本……这些成本是我们身为第三方公司很难影响和改变的部分，或者说这个影响的过程是统一内部的思想和理论的过程，老板需要有长远的智慧跟充分的耐心。
华杉老师在《华与华方法》中讲道：“设计组织架构、经营管理制度、奖惩机制，或者搞组织变革、合伙人制、股权激励，是为了降低内部交易成本。而所有的品牌营销工作，都是为了降低外部交易成本。”
我们目前让企业做的品牌营销活动，都是花钱的事。关于「花钱」重要的是花出去的钱要形成资产储存起来，这样花钱就不是消费，是「投资」行为；而不是思考如何花小钱办大事，花小钱办不了大事。这背后是兵法上的压倒性投入，以及刺激信号能量的原理。金钱是一种刺激信号，刺激信号越强，行为反射就越强。
关于组织架构设计、经营管理制度，这些我们目前都做不了。这在过去似乎是老板思考的课题，但这也挺难为老板的，因为老板也是第一次当老板，也不知道这些怎么设计合理，而且这个东西没有标准答案。关于这些课题，企业一般会请相关的第三方咨询公司进行系统的构建。
这里最大的bug是：多请一家咨询公司，就意味着多一重方法、观念、理念、活动的介入。不仅企业的资源是有限的，企业内部员工的时间、注意力、精力都是有限的，他们没有充分的时间理解、然后进行融合贯通、贯彻执行，按时完成就已经很棒了。这两种观念视角是从两个方面介入的，各有各的看法。老板很难兼听，只能侧重性地选择一方。
这也就是《华与华使用说明书》里的观念：“如果你钱多，同时请了多家咨询公司，兼听则乱，要以华与华为总咨询司”。
华杉老师在《华与华品牌五年计划》中讲道：“德鲁克说过一句话：成果或资源不是来源于企业内部，它们来源于企业外部。企业内部没有利润中心，只有成本中心。我再加一句，企业内部就是经营活动，企业外部全是品牌，企业为大众所知的所有信息都是品牌。”
企业内部都是成本，企业外部都是成果。砍掉成本，对应的成果也会消失。这是基本的因果关系。
成本问题是个管理会计的课题，即在经营层面如何通过排除各个经营活动中的浪费，减少废动作以及不给顾客创造价值的动作，实现「总成本领先」，这是对客户有利，也是对企业自身有利的格局。
经营总成本领先的企业，就有给顾客让利的空间，价值与价格持平，顾客也能买到高质平价的产品，这有利于提升销售额和复购率。最典型的案例是可口可乐和蜜雪冰城。
经营成本越高，溢价越多，在这个经济环境下，生存空间会越来越小。溢价越高就是在发送：钱多人傻速来的信号。从「五力模型」上看，会涌入更多的「新进入者」，这些竞争对手会通过创新的方式把价格打下来。如果过去没有形成难以模仿的竞争壁垒，那么很容易陷入价格战的恶性竞争中，最终因利润不足以覆盖成本不得不出局。
华杉老师讲道：“华与华企业战略八个字：不可撼动，望尘莫及。「不可撼动」是竞争对手无法撼动我的市场份额。1个亿也行，10个亿也可，总之只要是我要的，谁也抢不走。「望尘莫及」，是竞争对手不仅永远也追不上我，而且会比我甩得越来越远。因为我全是扎扎实实的扎实踩实的积累，他如果想要追上我，除非穿越到20年前，我起跑的时候，重新比赛，那他也不是我对手。这种战略思想，是不追求规模，永远保持高质量发展，为了高质量，可以放弃增长，甚至可以收缩。实施这种战略，需要一种品格，就三个字：不贪心。”
我最近有个体会是，在当下这个经济大环境下，企业经营首先要保证的是生存，留在牌桌上。关于生存简单地理解是，成本支出＜利润，成本支出越小，利润也就越高。比起投入更多的成本追求利润最大化，更应该思考的是如何排除经营活动的浪费，持续降低总成本。这里的关键是控制住「扩张」的冲动。这里的关键是「不贪心」，不贪心的关键是「不动心」，不动心的关键是不能着急，不追求发展速度，追求的是发展的质量。
不动心需要的是志有定向。很多时候东张西望、左顾右盼是因为自己不知道该干嘛了，所以想看看别人在干嘛。别人做的事情不一定适合自己。这个时候要多回忆自己的初心和志向，企业的发展和个人的成长是一样的，品种不同，花期也不同。不能因为外界的波动和变化带走了自己心神，要专注自己，专注自身的积累和发展，不断校对是否走向目标。
华杉老师讲道：“对喜悦洋参这个要策划，首先是做包装设计。因为我在入这行之前，我就想定的所有的事都是一件事，其实我首先在第一个阶段做到的所有的事都是一件事，就是包装设计、终端形象、平面广告、电视广告这些，我每次都是一次完成的。做快消品，首先是把包装当成营销的品牌的战略工具，这个是一直坚持到现在。每一个营销工具都要单独的完成一次完整的进攻，这是我们一直很重要的思想。我做这个包装，我就要假定我没有任何广告的配合，他只看这个包装，让产品自己会说话，他就能够自己能把自己能够卖出去。如果我给他一个单页，那么这个单页就要完成一次单独的完整的进攻，要把他自己弄出去。
华与华最开始是拍广告片的，在拍广告片的环节发现产品的包装不卖货，于是业务从广告片往上游发展，做起了包装设计。
关于包装设计，重要的是从认识层面将包装理解为「战略工具」。也就是说，我们在设计包装的时候要假设，产品只靠包装就能把自己卖出去。要进行“陈列导向的包装设计，陈列导向的产品开发”。
其次，设计包装的同时把终端形象、平面广告、电视广告一并构思完成。
华杉老师讲道：“因为是美国的西洋参嘛，反正就想到了一个什么东西代表美国呢？就用了印第安的酋长，其实当时做这个包装的设计，这是我第一次接触包装设计，我好像也没出什么主意。所以我说所有的传播都是符号的编码和解码，这个编码可以说是百分百纯正美国西洋参，围绕这个概念做了一个加法的叠加的看图说话的这么一个编码。”
在产品包装的构思上，喜悦洋参核心购买理由是“100%纯正美国西洋参”。围绕这个概念，我们要思考的是如何用「符号」把这个概念传递出去。美国西洋参用什么符号表示？印第安酋长、阳光、参田……把这几个符号叠加成一个平面画面放在包装上。
接着华杉老师分享了一个新老包装更换的经验是：把市场上老包装买一送一消化掉，然后铺天盖地地从产品包装、终端货架、平面广告都统一了印第安酋长形象。这个时候是一年将近3000万的业绩。
第一年除了换包装之外，还做了第一条广告片、在春节的时候改编了《常回家看看》歌曲做了一个春节的片子。这个时候是一年9700万的业绩。
在终端销售上，华杉老师又分享了一个经验是：促销的时候可以自己生产赠品，并且把赠品的价值感拉高，于是2001年提出“把赠品当产品进行设计，做了「喜悦到家」的活动”，结合春节拍摄了广告片。
第二年业绩到达了2个亿，这个时候有钱投资印第安酋长形象和品牌文化了，拍了一条跟印第安酋长文化相关的广告片。
华杉老师讲道：“在那个2001年的时候，我们已经开始接触到体验经济。建立品牌差异的不再仅仅是产品、是服务，这些都可模仿，只有依靠一个独一无二的体验所建立的差异，具有最长久的、最富有生命力的竞争优势。怎么样去创造我们品牌的这个体验，所以我们做了一些现在讲叫酋长的周边，同时还纪念中美洋参贸易300周年，这个挺有意思的，这招我用过几回，有一次做一个是个另外一个保健品品牌，做一个新西兰进口的产品，当时是中国跟新西兰刚签了自由贸易协定，我专门在包装上面拉了一个横幅，说热烈庆祝中国新西兰自由贸易协定签订，这个横幅一拉，在终端大家一看到感觉好像不明觉厉，这是正宗新西兰进口的。”
这里给我最大的提醒是：可以从「体验」的层面建立品牌的差异化。
在喜悦洋参的项目上，具体的动作是：结合中美洋参贸易300年作为噱头做品牌推广活动，和酋长的周边。还有一些促销活动，比如刮刮卡、元旦擂鼓迎千禧活动、春节买赠、赠品+春节广告。
华杉老师讲道：“擂鼓迎千禧活动取得很大成功，首先有参与感，大家愿意参与，谁都想擂一下，看谁擂的声音响。第二个只要在商场门口一擂鼓，是不是人就一围过来，人一围过来，是不是这个商场它的生意也就好了，它的人流也大了，所以商场也特别欢迎，那个场地免费给我们用，都不收我们的钱。所以，这次让我获得了一个经验，就是你做的活动怎么样给那个商场创造价值，就是对你的合作伙伴有利。”
活动设计，一是参与感，让人有试一试的冲动，这样才能把人流拉起来；二是要为合作伙伴创造价值。擂鼓迎千禧活动是营销日历的前身。
这里启发到我的是，营销日历活动主要还是面向商场的店面，社区店和街边店很难搞出这样的声势。
华杉老师讲道：“保健品夏天是淡季，怎样去做夏天的生意呢？我还是用印第安的文化，那时候深圳不是有一个世界之窗，世界之窗里面有个印第安村，我们就去那个印第安村里面拿个小摄像机把他们跳印第安舞的表演录下来，录下来就带着促销员开始练，大家学跳这个印第安舞。然后就在那个商场的门口也是搭上台子，先是促销员在上面跳，然后请顾客上来跳，也是跳的好的给奖。这个活动也是跟那个擂鼓的也一样，也是非常的受商场的欢迎，也是给我们免费的提供场地。”
这里形成了『华与华顾客价值方阵』这个模型，“顾客来我们这里到底得到什么？”
从做什么、体验什么、学到什么、成为什么这4个方面进行设计。
在“跳印第安舞”这个活动上，顾客学跳印第安舞蹈，学印第安故事，比赛拿奖品，留下一段精彩的回忆，可以体验优质的产品、购买印第安周边礼品……
华杉老师讲道：“我再讲回策略三维坐标系，虽然是画了一个策略三维坐标系，但是我得到这个策略并不是所有的数据都到齐了，最后运算出一个东西来，而是在这个过程当中随时可能发现。我们在调研主要是要得到story，得到故事的启发，要么就是找到spot，找到具体的点，而不是说有一个公式始终照去照那个死套，这就是在逻辑上，我说我们始终要坚持科学归纳法，而不是演绎法，也是这个意思。”
这里给我两点启发，一是咨询的价值在过程，二是不能追求完美的解决方案才开始，而是在过程中不断调整，坚持一分钱主义，先行动起来。一上来就打包票给出完美解决方案，是制造幻想和期待的骗子。
华杉老师讲道：“有没有看到我在喜悦里面我都统一用了一个品牌，就一个名字，叫做喜悦。然后用酋长来代表了西洋参，然后用牦牛头来代表了牦牛壮骨粉，然后用能量快餐来代表了鸡精。这就叫做所有的品类都是一个品牌名，但是我用不同的形象来区隔不同的品类，我一直把这个方法就是用到现在。（弯路）因为我们很多企业都吃一个亏，就是盲目的做细分品牌，去做子品牌，我是把好多分开的又给它统一起来。”
这里让我学到同一个品牌做不同系列产品如何进行区隔的方案，答案是：同一个品牌名，用不同的形象代表不同的品类。
为什么这么做？
华杉老师讲道：“建立一个新名字是巨大的成本，成本上不成立，我们都是尽量用一个名字卖尽量多的东西。如果我们这三个品类的产品分成三个品牌，那根本就不可能有资源，有那么多传播的资源去做。而且不仅没有资源去做三个品牌，它也损失了我们的投资，我是三份钱都可以投在一个名字上，它这个品牌资产涨的高、涨的快啊。我把它分三个地方投，每一个都吃不饱。”
还是回到品牌资产理论，品牌最重要的资产是品牌名，让别人记住一个名字的成本是很高的，更何况三个名字。其次是，对品牌资产的投资，所有的资源压在一个品牌名上很显然比分散在三个上的效果更好。
我在这里明白，同一个品牌名可以做不同的品类，可以把不同的品类统一起来，品类品牌之间用符号进行区隔的效率最高。
