管理者要如何根据业务战略来制定人才战略呢？具体实施起来有以下三个步骤：
第一步：明确业务战略
现实中，很多管理者在制定人才战略时没有把握基本思路。我在和企业管理者讨论、交流经验时，经常会有管理者问我：“王老师，您长期从事一些人才战略的相关工作，那么您认为我们针对这条业务线制定人才战略的基本思路应该是什么？”
对此我给出的回答是：“认清公司的业务战略后，人才战略的基本思路就自然涌现了。”
开发日常清洁用品的公司管理者也向我请教过这个问题。我先询问了他负责的业务线，在未来1~3年的总战略目标以及目标制定的依据。他的业务战略总目标是研发并推广便携式清洁用品，如沐浴露等，但由于市场已经接近饱和，无法再继续拓展业务范围。而随着旅游业的发展，商务出差的需求增加，使市场对便携式清洁洗涤用品的需求量增加。这一市场需求为他们公司的业务打开了新的突破口，可以成为该公司的增量市场。因此该公司的人才战略就要围绕“研发并推广便携式清洁用品”这一重点来制定。
将“市场”这一因素融入业务战略的制定过程中，是一个非常有效的思路。这样可以及时地根据市场的变化来调整业务，避免公司的业务战略与实际脱节，出现滞产滞销的情况。通过灵活的业务战略制定灵活的人才战略，可以因时制宜，贴合实际情况。管理者制定业务战略和人才战略，实际上是为了更好地进行业务管理工作。以下是管理者在进行业务管理时需回答的四个问题：
（1）业务的战略方向对不对？
（2）应该定什么样的业务指标？
（3）有没有合适的人？
（4）人好不好用？
管理者通过回答这四个问题，能够很快地明白自己在制定战略时是否出现错误与纰漏。确保业务战略方向的正确，才能安排确切的业务指标，实现利益的最大化。
在前两个问题都确定后，就要开始思考制定人才战略的两大问题了，即“有没有合适的人”和“人好不好用”，这是打造人才供应链必不可少的环节，也是制定人才战略的核心问题。“有没有合适的人”意味着要回答是否需要招聘新人才，“人好不好用”意味着要回答公司是否招对了人，在人才培养计划中是否存在方向上的偏离与方法上的错误。
还是以上文中提及的开发日常清洁用品的公司为例。在开发新产品线之前，管理者要问自己“有没有合适的人”，看新产品线是否缺乏必要的、具有组织能力的管理人才，看内部是否有原沐浴露产品线的管理干部可以转移过去，是否可以在培训后快速地接手新产品线的生产活动。在人才转移的过程中，还要考虑被转移的人才是否存在价值观与组织能力上的短板，如果有，那么他就不能胜任开发新产品线的工作。
