张老师用他实践HPI的体会作为课程的结束语，这三点让我很有触动。
能力的提升总结为思维的改变，关注焦点由技能到结果的转变，角色转化由内容提供到平台搭建。在这个VUCA时代，可能很多人都有这样的感受：变化太快了，如何摆放自己的位置？让自己如何提升可以跟上节奏？可以应对不确定的每一天？这些感受和体会也成为了很多人每天都要面对的现实。
这门《人员绩效改进》课程让很多初识它的人会觉得这和绩效管理有关，这是不是教组织如何用绩效进行人员裁减？NO！
通过两天的烧脑课程，虽还不能一句话概括，但可以形象的举例为：如何让学习部门在组织中从花钱部门变为赚钱部门。课程结束，复盘两天内容，印象深刻的莫过于3-6-9:
3个人员绩效改进原则
6个影响人员绩效改进因素
9框模型：可以清晰的找到问题在哪里。
通过3-6-9的学习，这两天时不时的就在体验着：思维转变的过程是一个非常拧巴的事情，课程中老师会经常问到这个问题属于哪个维度？为什么？（内心的声音告诉就是这样啊！还需要为什么吗！）当被经常这么问到的时候，细思量真的需要静心思考，why？why？why？这几个维度的颗粒度大小一样吗？（又在挑战为什么罗列这些维度）他们为什么是平行关系？啊！天哪！一次次思维从单向往系统扭转，就好比习惯了右转头偏偏一会让你向上看，一会要往左，一会又挑战如何可以看到后面。让我深深的体会了思维跳动起的旋律会有别样风景的同时也有疼痛，就是这个风景让企业学习部门成为了赚钱部门。
用3原则举个例子：
以结果为基础，也许很多人会说，这还用说，都知道啊！我们要提升员工凝聚力，这是个结果吗？貌似是，但我想说这是个假结果，当你在企业内部与业务老大或老板沟通时，是否有帮TA系统分析为什么要提升凝聚力，哪些现象是凝聚力提升的表现？这些表现的达成就能提升凝聚力吗？凝聚力不强是因为组织还是流程还是员工，源头是哪个？
这几年听到最多的是，我们要转型要站在业务角度考虑问题，要做HRBP。事实上在绩效与行为这两个维度做区分就不是件容易的事，绩效是名词，行为是动词。如何区分老师也教了妙招：是否需要在场，我简单的概括为是否需要监督。
做一个系统思考者，就是可以站着组织中各个维度看过后进行整体考虑且可以制定可行性解决方案。
这个课程有区别于之前的ATD课程，所有的工具基础讲完后用整合的系统性进行案例模拟演练，将所有学到的内容全部穿起来应用还是挺难的，不过也正如我和我的客户说的一样一次课程一下都与工作结合也不现实，可以就其中的某些点进行突破。
我计划先从与客户的对话结构进行调整与优化，然后将问卷设计进行优化。接下来合作的伙伴们监督我哈。我不怕被挑战，因为有了你们的观点所以我可以更加精进自己。
很多人不喜欢变革或改进这样的词，说到根本是没有尝到甜头，然而这两年来自己的改进，让我觉得这归功于幸运，幸运平台的开放，幸运自己遇见的人，其实微妙的化学反应在于我愿意拥抱困难，愿意尝试挑战。
我希望我体会的这种幸运影响更多人，让更多人加入幸运的行列。用教练的话“生命影响生命”
