A business leader’s job is create great teams by doing amazing workon time.

That’s it, that’s the job of management.

《Powerful》这本书逻辑很简单实用，我自己觉得最受用的就是上面这句话，工作10年，在外企，民企，甲方，乙方，500强和创业公司都做过，发现企业最终的发展优劣主要取决于CEO和高管的领导力。市场上有很多培训领导力的课程，比如时间管理，沟通技巧，谈判技能，文化建设，大家很难把领导力用一句话讲明白彻底，这本书的这句话我觉得是一针见血，醍醐灌顶，衡量一个管理者是不是合格，就看他是不是能建立一个优秀的团队来解决有挑战的事情，所谓大道至简。

我看到这句话的时候，认为好的领导力有三个层次的理解：

[if !supportLists]1.        [endif]管理者管理好团队是第一要务，而不是自己解决了多少难题和完成了多大的KPI和业务量。很多管理者愿意自己亲力亲为解决具体的专业技术问题，反而忽视了自己在团队管理和人上所应该付出的时间和经历，

我们常常忽视管理的本质，对管理唯一的判断标准就是你是不是有一个强悍的团队。好的管理者不一定是技术专家，技术专家能不能做成好的管理者，也要看他有没有搭建团队的能力，有时候管理者倾向于自己解决很难的问题，但是智慧的管理者假装自己不知道，给团队成员锻炼机会。

[if !supportLists]2.        [endif]搭建一个有战斗力的团队。很多管理学文章都告诉我们，优秀的CEO都会花50%的时间在人才招聘上，我们听起来很有道理，大部分人却很难做到。如果说招聘是管理中最重要的事情，那么在招聘以外的激励，沟通等团队管理中，管理者实际花费的时间和精力就更少了。

[if !supportLists]3.        [endif]带着团队一直打胜仗。好的团队不是表面上看起来纪律严明，整齐划一，或者只是从简历上看起来人才济济，而是通过克服不断出现的挑战和困难，来锻炼团队的能力，打造团队凝聚力，磨合团队，所谓管理方法再有趣，也不如事上练，不断挑战团队的底线和上线，让团队在困难中成长，一方面能磨练意志，也能加强配合，最后解决问题实现目标。所以不断打胜仗才是最好的职业发展。

我跟很多优秀的管理者打过交道，他们的背景大不相同，管理风格迥异，但是好的管理者都有一些共同特点：

[if !supportLists]1.        [endif]心中有团队，团队利益大于个人利益。做任何决定都想到团队中的利益而不是自己的乌纱帽，会做出冒险的但是可能对组织最好的决定，而不是只做对自己有利的短期的决定。比如说，一个部门经理能不能快速招聘到优秀的人才，取决于有没有想明白自己想要找什么人？这些人的人才画像是什么？具有哪些硬件和软件技能，招聘的目的是提升团队整体的实力还是只是解决短期的人才短缺，想不清楚自己找什么人，招人来做什么，是我们leader的普遍问题。

[if !supportLists]2.        [endif]懂人性，会沟通。对人性有没有理解，对人的动机，情绪，人的欲望有没有感知，是不是挖掘深层的工作动机，能不能和团队成员相处，对现有的团队是什么影响，在团队中能够承担什么职责，在团队中是协调者，贡献者，核心人才，高潜人才，还是开心果，对整体团队每个人的特点，优势劣势，未来发展，绩效潜力都有认知。好的管理者对人和人性有基本的判断。

[if !supportLists]3.        [endif]有格局，有战略思维。很多公司和CEO都倡导家文化，认为对员工关心就会提高凝聚力，但是我认为公司业务的持续打胜仗才是能够挽留人才的唯一方法，只有关员工觉得能有成长和提高，才会留下来，福利和好的薪酬都不是最重要的。

我经常跟中台的leader沟通，一直在问他们的团队在整个公司的业务价值链上承担什么职责，产出什么价值，未来还能承担什么职责和权限，自己团队的职责是不是不可替代的，未来的人才储备怎么样积累。有战略格局的管理者总是能想到未来业务变化时自己团队的存在价值。同时能够为未来业务提前储备人才，为未来招聘，也会更好的培养团队成员相应的技术技能和管理技能。

好的管理者不是包工头，并不是简单把工作分配给下属就好了，好的leader是足球队长，曾经也许是队员，自己一定是在一线战斗过，了解专业知识和战场，并且一定打过胜仗。他是团队的主心骨，制定作战的方针和策略，鼓舞大家的士气，又是大家的情感依靠，了解每个人的兴趣状态，让大家保持最好的作战状态。

结合TM团队的工作内容，我们的工作核心是如何发现和培养好的管理者，是能够帮助企业持续产生组织效能的最好的价值。

十年树木，百年树人，发现和培养一个好的人才需要耐心和意志力，我们必须做时间的朋友，当我们发现任何一个人有领导者的素质和潜力是，先要给他一定的项目锻炼，给他犯错的机会，然后用不断的练兵打仗让他成为一个真正的队长。

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我发现大部分Firm里面的员工的领导力比Corp里面的员工的领导力要差一些，我理解主要是Firm员工大部分业务是单兵作战，他们能力强，个人的业绩产出很高，而且Firm员工的教育经历和素质非常好，主观个性上也是竞争强于合作，所以只在Firm里面成长起来的管理者的团队合作和领导力会普遍弱一些。比如我会经常跟leader讲说其实月度的1:1是了解团队成员状态很好的办法，鼓励他们直接找下属1:1，还有员工入职的welcome lunch和launch plan也会让员工加入的时候更有目标感和融入感，对下属的及时反馈和表扬也对简历信任很有效果。

我总结了一些工作中的有效方法，对于提高员工的团队感有些帮助，可以介绍一下：

新员工入职，团队融入是关键：

新员工欢迎午餐

新员工入职工作计划，一般包含整个试用期的工作内容，合作伙伴介绍，工作目标。

试用期谈话。

团队建设，建立信任是关键：

团队吐槽会或者共创会，大家一起分享工作的痛点和槽点，主要是解压，用聚餐或者室外活动的方式进行比较好。

团队内部分享会：

团队成员可以自愿或者点名让大家分享成长和收获，也可以给大家做一些专业培训，由团队内部成员之间进行，鼓励大家内部分享，建立和谐氛围。

定期管理者和成员的吃饭聊天，了解动态。

随时的工作反馈，表扬要及时具体，批评要对事不对人。

员工绩效不好，及时谈话体现关心是关键：

大部分的员工离职有情绪不是因为被公司开掉，而是没有被及时关心，如果当发现员工工作业绩不好时，给予一定的帮助和关怀，即使员工离职也不会有很大的情绪反应，反而如果日常没有及时沟通，员工很容易有消极情绪，从而对公司心怀不满。

及时奖励和晋升优秀员工，树立榜样是关键：

在企业里，一般先离开的都是业绩和能力最好的员工，为什么？当员工个人发展的速度快于企业的速度时，员工总会觉得企业的平台满足不了自己个人发展的需求，从而寻找更好的平台，所以当员工工作表现突出好的时候，奖励和晋升要给力，要及时，否则一流员工最容易流失。

离职面谈，消除误会，江湖再见：

离职面谈我们最近有了新的进步，我们希望离职面谈实现两个目的：了解员工去向，避免加入竞争对手公司进入竞业，同时能够好合好散，希望员工能够帮助公司在维护好的品牌方面出力，消除误会，以后有机会再合作。