自从美国著名心理学家马斯洛将人本主义心理学研究成果公布，弥补了对人性的研究中除弗洛伊德关于病态心理学研究的另一半——健康人研究，管理学界逐渐引入人本主义心理学思想，并提出了“以人为本”的管理理念。目前，很多企业的企业文化中都包含“以人为本”四个字，但多数是嘴上说说，到底为什么要以人为本、如何以人为本，均无能够使人信服的说法。在此，我结合我的理解来谈谈“以人为本”。
为什么要以人为本？这是个根本问题。解决不了这个问题，就不能了解“以人为本”的重要性，当然就不会在日常的管理过程中做到以人为本，更谈不上去寻找以人为本的方法。这就是很多企业将以人为本挂在嘴上，实际却无行动的根本原因，是态度问题，而不是方法问题。多年以前，在我大学毕业时，跟绝大多数毕业生一样，有个选择职业方向的问题。我是学企业管理的。企业管理有很多类别：生产管理、质量管理、人力资源管理、财务管理、信息管理、战略管理、市场营销管理、项目管理等等。当时我想，如何才能管理好一个企业？当我尝试着把课堂上学到的理论一一去试，发现：有企业是因为生产管理好而卓越、有些是因质量管理好而卓越、有些是因为战略管理好而卓越等等。但是，这都没有共性。后来，我转念一想，生产管理、质量管理、战略管理都需要人做，如果把人管好了，总能够达到好的状态，人力资源管理才是最为重要的。所以，我选择了人力资源管理。从我选择职业方向这件事来看，世间所有的事都是由人来做的，只要人对了，其他的肯定就对了。我想，这才是企业要以人为本的真正原因。“企”无人则止，当然应该重视人的问题，以人为本，才是生存发展的根本。
明白了以人为本的重要性，重视人以后，态度问题解决了，接下来就是方法问题。如何以人为本？以人为本，就是一切以人为中心和重点，以人性为基础和出发点，重视人、尊重人、关心人、培养人、管理人，以科学的方法促使组织中所有人价值的不断增长。
以人为本的首要任务是吸引人，只有人才进入公司，方有人可管，有人可用。法律概念中，企业为法人，从某种意义上说，企业也可称为“人”。既然企业为人，那么企业吸引人可看作人与人之间的吸引。良禽择木而栖，良才择主而事。作为企业，首当其冲就是“筑巢引凤”。一个好的巢，不单单只要吃得饱、穿得暖等硬件条件，更需要让人才能够感觉到自己为人。这个过程就相当于告诉员工，你有我需要的技能和能力，我有你需要的薪酬和尊重温暖的环境，达到互相吸引的目的。既然以人性为中心，那我们先来看看人到底需要什么。马斯洛提出，人类自低到高有五个层次的需要，依次是：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。良好的办公环境、先进的办公设备、合理的工资、完善的福利，满足的是员工的基础需要，是硬件建设，在此基础上，还要进行软件建设，满足员工更多的需要。尊重人和关心人，让员工在企业中感受到组织的温暖，产生归属感，在受到尊重的环境中，也能够更多的发挥自身的才智。如何才算尊重人？作为上级，要就事论事、犹如春风化雨，润物无声；作为下级，要令行禁止，不负厚望；作为平级，要互帮互助，众人拾柴火焰高。总之，无论身处哪个层级，都应该随时尊重别人，同时尊重自己。关于尊重，有个话题在此延伸探讨一下：领导批评员工，是否不尊重员工？其实，从是否尊重来说，批评并不能代表什么，如何批评才是关键。那么，是否需要批评呢？俗话说，过犹不及。如果从来不批评，那跟天天骂也差不多，效果相同，没有任何的激励性。如何关心人？想必很多女同事比我更了解。关心人可以是关心工作状态、关心家庭、关心身体、关心技能增长、关心节日问候、关心阶段性需要，等等，无法穷举。在管理者关心员工的同时，同事之间也应互相关心，只有共建互相关心、关爱的氛围，才能让团队充满温暖，让人才愿意停留。
有人会说，我付了钱给员工，员工就该给我干活，为什么我们还要培养人呢？以人为本的终极目标是实现人的价值不断提升，而培训则是以提升人的价值为目标。以人为本就是一切以人为中心和重点，以人性为基础和出发点。我们还得回到马斯洛的理论。马斯洛需要理论的最高层次，就是自我实现（多年前的研究结果表明，这已是中国人的第二大需要）。要实现自我，组织提供的培养是一种很大的帮助。有人或许会说，我并不需要太大的成就，那我就不需要企业培养了。实际上，在马斯洛晚年的时候，他把需要理论进行了扩张，发现了人的两大终身需要：学习的需要和审美的需要。也就是说，不管是谁，终身都在学习。学习也不一定要看书或上课，其实，就算从不会用淘宝到会用淘宝，也是一种学习过程。学习就是一种进步，而企业的培养，正是给了员工学习、进步的机会。试想，在其他条件不变的情况下，企业提供学习机会，对员工进行培养，满足其终身需要，员工的忠诚度和效率是否更高呢？
还有一个话题，就是管理人。首先，要管人，放纵并不等于对员工好。我以前在另一家企业工作的时候，经常会有政府人士向企业推荐自己的子女、亲戚（大多数是应届毕业生）。如果我们不管，给予他们特权，几年之后，那些小孩就会变成社会上的废物。实际上，我们一视同仁的管，后来这些小孩发展都还不错。所以，一定要管。而从公司的角度来说，管理人员不管人，就是失职。其次，怎么管？怎么管人跟人性假设有关。大家留意的话会发现，生产型企业规矩很严，高科技企业一般较松，这就跟人性假设相关。生产型企业用的是X假设，假设人很懒，一定要管才干活；一般的高科技企业用的是Y假设，假设人都很自觉，自己会把事情做好。实际上，两种方法都很极端，人性是多样化的。我认为，以人为本在日常的管理活动中体现为：该授权时授权，该监管时监管。有些人会把人性化管理挂在嘴边，执行时，往往偏向温情主义，最后导致员工不买账。所以，对员工好是人性化管理的基本条件，但不能由着员工的性子来，必须根据员工的特点采取差异化的管理方式和管理力度，才能够真正的人性化。人性化是根据人的本性进行管理，而不是温情主义的代名词。通俗一点，有些人不令而行，可让其自由发挥；有些人自觉性差，就必须用鞭子抽。这也不是我发明的，情境管理讲的就是这个意思。成都武侯祠里有副对联——“善攻心则反侧自消从古知兵非好战，不审势即宽严皆误后来治蜀要三思”，讲的就是这个道理。作为管理者，应该时刻注意采用差异化管理，千万不能步诸葛亮后尘。只有这样，才能让每一个人将自己的价值发挥出来，成就个人，同时成就组织。这也是我们管理人的目的。
在一个“以人为本”的组织中，管理层应该做什么？这在上面基本已经讨论到了，总结起来就是：
1、尊重人才；
2、尽一切可能关心人才；
3、为人才提供学习和发展的机会；
4、用差异化的管理方式。
同时，我们可以把这个概念扩展一下——在“以人为本”的企业中，不单单管理层需要做到以上几点，全体成员都应做到：
1、尊重每一个人，包括上级、同事、下级和客户；
2、关心你周围的每一个人，只有关心他人，他人才会关心你；
3、抓住一切学习和发展的机会，同时以一颗感恩的心，为他人提供擅长领域的指导；
4、根据对方的性格特点，采取适当的社交策略和管理手段，而不是一味的放纵或是高压。
依此，全员参与、着眼人性，“我为人人，人人为我”，方能营造一个真真正正“以人为本”的组织。
