1.企业是效率分工的产物。
2.做产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率真是这个系统能力的一个核心指标。
3.雷军说：“互联网思维里最关键的是两个点：第一是用户体验，第二是效率”“小米真正的护城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命”
《参与感：小米口碑营销内部手册》
4.小米的个人效率：
互联网把人数字化了，工作成果数字化，会对人产生压力；
全员面对用户的组织结构，接受来自用户的压力。
这个和雷军效率为核心的价值观是一脉相承的。
其他品牌投10个亿做100款开发，小米是投1个亿做一款手机，用这种方法，小米把自己的一个单点做到很强。
5.2011-2012这个时间节点，是一个三浪并发的时刻，智能手机大换代、消费升级、网红点上的流量红利。
产品的新需求、用户的变化、流量的变化，这三个时代及的红利一起撑起了小米手机。
6.2017年小米的逆转靠的依然是效率。
vivo和oppo胜出的原因：
第一，他们的用户体验很好；
第二，他们用的是明星代言的流量模式，从电视上拿到了新流量。
互联网的战争就是产品和流量。你的产品够不够硬？你从哪里拿流量？
之前小米打的是互联网思维，主要依靠小米官网，同时向京东、天猫的主流电商供货。在这之后，它开始启动小米之家线下店，然后通过电商磨练出来的大数据，支持线下零售做高效率的决策。
利用个人流量，快速拓展小米小店。
7.小米的三级火箭模式：
一级火箭：小米手机，也是头部流量。一级火箭不挣钱，所以小米手机的利润极低。
二级火箭：小米手机拉动的咯提花零售渠道。
三级火箭：未来的MIUI、小米云等互联网业务，才是真正支撑起小米的利润以及它的智能化未来。
8.此外雷军还很擅于借势，会持续引入其他的外部势能来为组织赋能。CEO最重要的事情就是不断地寻求外部势能为你的组织赋能。
9.OPPO和VIVO是非常强悍的“点”，但是小米是用了几个“面”，建立起一个复杂的“体”来打这个“点”，并且几个“面”彼此借力，这个战术有非常强的周转空间。
10.看上去是手机的产品战争，实际背后是他们的效率之争。
11.当你决定要做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，先问一句“我应该从哪个点来建立我系统性的效率优势”？
12.天下武功，唯快不破。
