任正非将人才定位为“战略性资源”，这要求我们在三个层面实现根本转变：从“用人”到“育人”：不能只关注员工当前能做什么，更要投资于他们未来能成为什么；从“管人”到“经营人”：把人才发展纳入部门战略规划，系统设计成长路径；从“成本”到“资本”：建立人才价值评估体系，把人力投入视为创造长期回报的投资。
构建培养体系：从理念到实践
任正非强调“苦练基本功，重视普通员工、普通岗位的培训”。结合活动部特点，我们可从三个层面构建培养体系：
夯实基础能力，建立“活动部基本功标准”，覆盖项目策划、执行流程、客户沟通等核心技能。特别是对新员工，实施“导师制+轮岗制”，让他们在多个项目中快速成长。
搭建成长阶梯，设计清晰的职业发展通道，让员工看到成长路径。借鉴华为“打破平衡，拉开差距”的理念，建立基于贡献的价值分配机制，让奋斗者获得相应回报。
营造学习氛围，打造“活动部学习圈”，建立项目复盘机制，将成功经验和失败教训都转化为团队共享的知识资产。
面对行业数智化浪潮，我们必须未雨绸缪。活动部应积极响应这一趋势，培养团队的数字思维和新媒体能力。
内容创新：学习运用AI等工具提升内容创作效率；
运营创新：掌握数据分析技能，实现用户精准触达；
模式创新：探索线上线下融合的活动形式、创新赛事模式等，拓展服务边界。
建立长效机制：保障人才发展可持续
知识管理机制，构建活动部“知识库”，将项目方案、执行手册、供应商信息等显性知识系统整理；同时通过“师徒制”促进隐性知识传承。
活力保持机制，借鉴华为的“末位淘汰”理念，建立绩效反馈与改进机制，保持团队活力。更重要的是构建“允许试错、鼓励创新”的氛围，让员工敢于挑战更高目标。
价值认同机制，除了物质激励，还要强化使命感和成就感。
对活动部而言，打造一支高素质、高敬业度的人才队伍，是我们应对日益激烈的市场竞争、多项目并行挑战、实现可持续发展的根本保障。当我们把每位员工作为“战略性资源”来投资和开发时，他们回报给组织的将是持续的创新活力和卓越的执行力。
