团队精神：从“我”到“我们”的协同进化
任正非强调：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。这指向了一种超越个人绩效的集体责任感。活动部目前同时推进金梧桐、花样少年、LAE大会、华文诵等多个重点项目，各负责人若仅守“一亩三分地”，资源内耗与目标偏移将难以避免。
实践启发：我们可以尝试建立项目间信息共享与问题共担机制。在金梧桐、LAE及花样少年启动仪式筹备中，设立跨项目具体负责人同时在关键环节加入协调人，定期通报进度与卡点，在关键节点集中优势兵力支援。这能避免“各扫门前雪”，实现真正的合力。
人才增值：构筑持续成长的学习型组织
任正非将人力资本的增值视为优先于财务资本增值的要务。活动部业务涉及策划、执行、渠道等多专业领域，团队成员能否持续成长，直接决定了项目创新与服务优化的天花板。
能力地图：启动仪式、金梧桐、LAE阶段性活动后可基于部门核心业务的能力要求，绘制“活动部人才能力地图”，明确各岗位的核心技能与成长路径。这能让成员看清发展方向，也为针对性培训提供依据。
复盘总结：建立部门项目复盘与知识库机制至关重要。每次大型活动，如金梧桐考核或LAE大会，不仅是任务，更是案例。通过系统化复盘，将成功经验、踩坑教训、操作SOP沉淀下来，转化为团队共享的资产，让后续项目能站在前人的肩膀上。
有效决策：让“听得见炮声”的人呼唤炮火
“让听得见炮声的人来决策”，是任正非对组织敏捷性的精辟总结。活动部项目执行节奏快、现场情况多变，如果一线人员缺乏必要的决策权，事事请示，必将错失良机。
权责下放：在确保目标清晰的前提下，应赋予项目负责人及核心骨干更大的现场决策空间。例如，在启动仪式执行、线下考核等场景，允许负责人在预算框架内，根据实际情况快速调整方案、调配资源。
服务型管理：管理者的角色应从“管控者”向“支持者与资源协调者”转变。首要任务是明确共同目标，打通协作路径，及时为一线团队扫清障碍、提供弹药，成为他们信赖的后盾。
在文化层面，持续培育“共担共赢”的团队精神。在机制层面，搭建让人才持续成长和一线高效决策的支撑体系。这条路需要持续投入与迭代，但只要能将这些理念扎实落地，活动部必将能更从容地应对多项目挑战，驱动传大凤凰的各业务板块飞得更高、更稳。
