人类是被选择塑造的动物。在绝大多数情况下，每个人每天都面临着选择，晚餐吃什么，周末去哪，看什么电影，去哪家公司上班等等。其中有些选择有着一些共性：都充满着诱惑力、你都没有足够的经验去判断到底选哪一个，只有你面临着这样的选择，还只能二选一，这个选择关乎未来等等。这个时候，就是你面临两难选择的时候。而且，很多时候，人害怕选择又喜欢选择。

还有一种情况，如果人在只有一种选择的情况，身体所承受的压力比有很多选择的人要大很多。英国伦敦大学的一个教授，叫迈克尔•马蒙特，做过一个长达10年的实验。从1967年开始，这位教授对1万名英国人的健康状况跟踪调查。这些人里有普通员工，也有企业管理者。按理说，企业一把手的压力更大，健康问题应该更严重。但是结果却发现，健康问题最严重的，其实是企业的二把手和中层管理者。这是因为企业一把手星然压力更大，但是，他们拥有更大的权力。换句话说，他们始终能感受到更大的选择权。当你感受到选择权时，你的大脑就会释放积极的信号，这些积极的信号会抵消一部分压力。但是，二把手的杈力相对小，感受不到那么大的选择权。所以，二把手的健康状况，反而要比最高管理者差，注意，这并不是说，一定要做出选择，才能缓解压力。而是你只要感受到选择权，选择欲就会被满足，你的大脑就会释放积极的信号来缓解压力。

怎么办？如果解决类似的问题？让自己有的选，并且选完以后会觉得人心是安定的。

首先，人不不可能在了解所有情况，在准备最充分的时候做下选择，那样不叫选择，而是作弊。

我们对这个世界的理解其实在局内和局外这个两个角度，站在局外看，好好啊，好有意义啊，你好勤奋啊，你好有才华啊等等，都是这样。那些成功者也经常愿意这样告诉你。但其实呢，真实的情况是在局中的人通过一次次的痛感，一次次的低谷和挫败，他才找到了做这件事情的方法。

所以当我们看到任何一件别人做成的事，你以为它是自由奔放的就长成现在这个样子吗？肯定不是。任何别人停止前进的地方，都是一次巨大的创痛，是这件事没法再往前做了，他再也没法往前走一步的时候，停在那里形成的这个边界。所以，我们必须站在局内，把自己作为事情的主题责任者的身份，想明白整个事情都会遇到哪些阻碍和困惑，提前去经历，这样才有可能去解决问题。

既然是两难选择，说明天平两边都有让你放不下的东西。虽然你试图找出重量更重的那一个，好做出更有价值的选择。但这其实也很困难，当你要去掉一个选择的时候，就会忍不住凑近去看，这时候那个即将会被去掉的选择就会突然变重。

在《决断力》这本书中，告诉我们，面对多个选项的时候，我们如何做出科学的决策。

希思兄弟把科学决策分成四个步骤：第一步，列出选项，也就是看看自己有哪些选择；第二步，分析选项，就是评估每个选项的优劣；第三，：做出选择，就是系统分析之后选出一个相对最好的；第四步，管理预期，就是决策后要对未来的不确定性有一个心理准备。

【第一部分】

先说第一步，列出选项。为什么我们总是感觉决策很难呢？因为给自己的选项不够多。希思兄弟说，真正的决策必须有多个选项，才谈得上科学。

那怎么给自己增加选项呢？有没有什么可以拿来就用的方法呢？作者给我们提供了三个策略。

一个方法叫比较机会成本。每个选择背后都有机会成本，也就是选择了这个，就得放弃别的东西，你放弃的最大价值就是现在这个选择的机会成本。

还有一个方法是“寻找亮点”，就是看看别人是怎么做的，这是最简单的增加选项的方法。哪怕大多数人都失败的局面下，也总会有几个人是成功的，那你就看看那几个成功者是怎么做的。

第三个方法也是这样——那就是并列选择，把多个选项并列摆在桌子上，要选一起选。这是因为当更多选项摆在你面前的时候，你就能了解更多的可能性，能更接近实际情况，不会陷入对某一个选项的偏执里面，多选项的对比能够削弱决策者的权威，让你冷静下来做决策。

【第二部分】

分析选项。当你面对众多选项的时候，怎么冷静分析每个选项的优劣。

那怎么才能看清选项的优劣呢？作者给我们支了三招。

一招叫做“设立反对派”。心理学上有个概念叫做“证实偏见”，通俗点说就是“先入为主”。如果我们认为一个事儿是对的，大脑就会主动收集支持这个判断的信息，自动过滤跟这个判断冲突的信息，听不进去反面的意见。

还有一招叫站在远处看选项。很多纠结是因为各种复杂情绪在影响判断，在别人眼中或者过段时间自己回头再看，根本不重要。真正的高手都擅长跳出来看问题。作者介绍了一个很实用的旁观术，叫“10-10-10法则”，就是让自己站在三个时间尺度去看现在的选项：

• 10分钟之后，你会做何感想？

• 10个月之后，你怎么看待今天的选择？

• 10年之后呢？

除了站在远处看，你还可以试试“站在别处看”。当你面临困难选择的时候，你可以问自己：如果是你最好的朋友面临这个选择，你会给他什么建议呢？

【第三招】

第三招叫验证“基础比率”。所谓基础比率，就是以前的人做同样的事，做到的平均水平。靠自己搜集到的信息总是很有限的，用别人的评价来弥补信息的不足就很聪明，有时候分析选项好坏的最佳参考指标，就是基础比率。

作者给我们讲述了一个真实的案例：

1998年，美国有个叫布莱恩的年轻人，得了一种罕见的血液病，表现为血液中血小板的数量非常少。如果不采取治疗措施，他大概只能活5到6年，这段时间里他能正常生活。如果要治疗，就要做骨髓移植。但是骨髓移植非常危险，首先要找到合适的配型，还要保证骨髓移植之后身体不会出现排异反应，而且，手术前前后后需要一年，在这一年时间内，身体等于是没有免疫系统的——哪怕是普通的感冒，都会带来生命危险。这是一个非常艰难的选择。当时布莱恩的妻子怀孕6个月，如果布莱恩选择不做手术，他还可以和自己的孩子相处5年时间；如果手术，很可能孩子刚出生，他就死了。

布莱恩是怎么分析这两个选项的呢？首先他考虑了一般骨髓移植手术的成功率，也就是我们刚才说的“基础比率”并不高。手术成功率的基础比率，就是所有医院对所有患者做手术的总的统计结果。但是他深入研究这个比率之后有两个惊人的发现：第一，大多数做骨髓移植手术的病人都是60岁以上的老人，而他当时只有28岁；第二，骨髓移植手术在世界各地的医院进行，有些医院每年做300例，很擅长这个手术，有些医院每年做30例，不擅长做这个手术。如果布莱恩去全美最擅长骨髓移植手术的医院做这个手术，显然能提高成功率。最后布莱恩判断应该做手术，他的手术非常成功。布莱恩一直到今天还活着，还成了一名大学教授。这就是一次通过对选项冷静分析之后做出的科学决策。

我们平时做决策就要有这样的精神：第一看基础比率，第二看我到底特不特殊，而且你找到的这个“特殊因素”一定要真的特殊。

【第三部分】

科学决策的第三步叫做出选择，就是系统分析之后选出一个相对最好的。那什么叫“最好的”呢？其实好不好都是相对的，一个选项张三觉得不好，可能在李四看来就是好的，因为背后支持他们做决策的东西是完全不一样的，背后的这个东西就是“价值观”。希思兄弟说，做决策的终极武器就是尊重你的价值观。

所谓价值观，就是你设定的“优先级”，就是你认为什么重要，什么不重要。真正的科学决策可不是让情感失效，恰恰相反，抛开外在的理性的方法，最终指引你决策的就是价值观。比如你认为事业的成功对你最重要，还是家庭幸福对你最重要？一个刚刚生完小孩的妈妈要立刻重返职场，还是陪伴孩子度过童年时光？留在大城市还是回老家？做公务员还是创业？这些问题都没有正确答案，完全是个人的选择。

再比如，作为一个企业管理者，你认为让消费者满意最重要，让股东满意最重要，还是让员工满意最重要？这三个满意很多情况下是一致的，但有时候也会产生矛盾。如果让消费者满意最重要，那就要少赚点钱，多服务一些人；如果让股东满意最重要，那就尽可能扩大利润；如果让员工满意最重要，那就提高员工福利少加班，甚至干脆像美联航一样，为了给自己员工让座直接把乘客拉下飞机。

根本来说，价值观是每个人自己选择的，它可不是一句空话，它可以指导决策。尼采说过，一个人知道自己为了什么而活，他就能够忍受任何一种生活。我们可以在这补充一句：如果你知道自己的价值观是什么，你就能轻松做出任何不让自己后悔的选择。不过希思兄弟说，一般人往往做着做着就忘了自己的优先级，只好随大流，最好时不时反省一下核心价值观。咱们常说“不忘初心，方得始终”，就是这个道理。

【第四部分】

其实做完决策也有一个很难熬的心理过程。老会胡思乱想：这么做对吗？万一不成功怎么办？这时候，就进入了科学决策的第四步，管理预期，来降低决策后的焦虑感。所谓管理预期，也就是对一些可能发生的不好的结果有个心理准备，而且把这种心理准备反映到决策中。

作者也给我们分享了两个非常实用的方法。

一个方法叫作用“小剂量现实”去验证假设。

经济学家蒂姆·哈福德在《适应》这本书里，讲到了一位苏联工程师提出的试水三原则：

• 一是要尽可能地尝试新事物；

• 二是尝试要可控，要确保试验不给我们带来灾难性的后果；

• 三是要获得反馈，从结果中学习，随时调整做法。

有点类似精益创业的方法论，最少成本尝试，不断从用户那里获得反馈并调整自己的方法，最终走上正常运营的道路。

用“小剂量现实”测试也可以用来指导我们的日常生活。希斯兄弟讲了一个年轻人择业的案例。这个人叫史蒂夫，他想成为一名药剂师。史蒂夫本来就喜欢化学，而且药剂师的收入很高，工作又比医生轻松。但是药剂师学费很高，还需要投入几年的时间来学习专业知识。这是一个重大的职业决策，史蒂夫决定先试一下水。于是，他找到了一个药房，要求免费打工一个月。这种事前体验职业生活就是给自己注入一些“小剂量现实”，特别值得赞赏。

你看，有的大学生进了大学发现不喜欢自己学的专业，毕业了不喜欢自己做的工作，就是因为在做重要决策之前，没有试水。

另一个方法很有意思，叫做“事前验尸”。也就是说，我们先假设一个悲惨的结局，然后倒退一下，想一想这种情况是怎么发生的。比如说，现在有一个创业团队要上线一个 App ，我们敢不敢在上线之前开一个“验尸大会”？假设这款 App 活不过三个月，那么原因可能是什么呢？是细分领域中已经出现了占有率比较高的产品？是某个环节的用户体验不好？还是忽然出台的一些政策影响了 App 下载？

这种方法的好处是能够强迫我们大脑思考极限情景，能够延展我们的感知能力，感知那些正常思维模式下不容易考虑到的情况，这些被忽视的很可能就是实际会发生的。

以上，祝大家都能有更好的选择。