续接上回。
三，并列选择
实验表明，将所有选项摆在面前时，能更为全面地做权衡，而不会轻易陷入对某个选项的偏执中。而在多人决策的场合，多选项的对比能削弱每一位决策者自身的权威，摆脱权威依赖，更能就事论事做决策。
把所有选项都摆在台面上，统一选择，效果最好，直到至少两次爱上同一选项为止。
四，检验基础比率
基础比率，就是以前的人做同样的事，统计而出的平均水平。
比方说网购或点外卖，上面就有对商家的评分：有多少人吃过买过，这个店的服务、口味、等方面分数如何，同行的平均分又是多少，如果低于平均分，可能就得好好考虑下了，多数时候选择相信群体智慧能更少些出错。
诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼，在《思考，快与慢》这本书里分享了自己的经历。当时卡尼曼召集了一批人，一块合著本关于判断与决策的高中教材，这教材编写小组，每周碰一次面，平时分头写作。
有天，卡尼曼想到教材中有部分内容是关于估测不确定参量的，为什么我们团队不先自己来一次现场操练，预测这本教材需要多长时间完成。
团队的成员对完稿时间的预估集中在两年左右，最低估算为一年半，最高估算为两年半。
这时卡尼曼就想到了基础比率，于是就问：别人编写类似的教材花了多久？
了解到情况如下：40%的编写组最后干脆放弃，剩下的60%至少用了7年，最多用了10年时间。
卡尼曼又问：与其他团队的技能和资源相比，我们的团队怎样？了解到，团队实力达不到平均水准，不过也差不了太多。
一听到7到10年，小组中所有的人都觉得根本不可能，认为自个不需要那么长的时间！最后，这教材编写小组用了8年时间才完成。
8年后，卡尼曼早已搬离以色列，离开了团队，团队其他人也各自经历了许多不可预知的变化，谁也预料不到，也没有谁比别人更特殊，哪怕诺贝尔经济学奖获得者也一样，到最后，教育部对这本书所持的热情，在8年的等待中消灭殆尽，这本教材最终从未被使用过。
不过有些时候自己确实比别人特殊，怎样在了解基础比率的基础上，寻找自身特点，再根据自己的情况做修正呢？
以大学教授布莱恩，对抗罕见血液病为例。
在1998年，布莱恩得了罕见的血液病，只能采用骨髓移植的手术进行治疗，但有很大风险，成功了能像个正常人一样生活，不成功就只剩不到一年的寿命，而直接拒绝治疗，还能有5年的寿命，当时他的妻子已经怀孕了，如果手术不成功意味着孩子刚出生自己就离世了，布莱恩查询资料发现手术的成功概率并不高，但深入研究这个成功概率（基础比率）后他发现：一方面，大多数做骨髓移植手术的病人都是60岁以上的老人，而他还年轻，只有28岁；另一方面，做300例骨髓移植手术，相对而言比较擅长，有些医院每年只做30例，相对而言不太熟练。
显然，如果去最擅长骨髓移植手术的医院做手术，能提高成功率。
结合“年轻”与“最擅长该手术的医院”这两大特殊要素，最后布莱恩手术非常成功，至今仍好好活着。
要找“特殊因素”，一定得是真特殊。
在了解完增加选项，与分析选项优劣之后，接下来就到了科学决策的第三步：做出选择，在系统分析后选出相对最好的选项，为什么强调“相对最好”呢？
正所谓：甲之蜜糖，乙之砒霜。同一事物，有人讨厌也有人喜欢，有人视若珍宝，却在他人眼里视若粪土，这是因为我们的“价值观”不同，所谓价值观，就是“重要优先级”，抛开理性的方法，倾听内心的声音，指引决策的最终武器，就是尊重你的价值观。
做公务员还是创业？留在大城市还是回老家？这些问题都没有标准答案，由于每个人的身心条件、年龄阅历、教育状况、家庭影响、兴趣爱好等方面的不同，我们对同样的事有着不同的主观评价，具体怎么选择没有对错可言，只是左右不同，最终得看你认为什么更重要。
换句话说，你人生的价值观决定了生活的态度，从而决定了你的价值取向，最终导致做出了各种选择，这些选择的叠加，成了“人生”。
理性分析，没办法解决价值观冲突。若能时常觉知自身的核心价值观，决策将愈发豁然开朗。
