今天在湖北某企业调研，客户领导和我提到他们企业的一种现象，因为最近两年，公司整体发展停滞或下滑较为明显，尤其是今天，到目前为止，部分业务板块下滑非常明显，在这样的背景下，他们内部出现了一种现象，许多基础员工完全躺平了，完全推动了奋斗的意愿和动力。
实际情况是这样的，比如某部分有10位员工，我们给这些员工按业绩排个序，第一名，第二名是相对比较优秀的，企业实际运行过程中，我们发现，第一名和第二名基本上固化了，这个时候，管理者发现，第三名到最后一名的员工他们基本上就没有奋斗的动力和意愿了，客户说这个问题困扰了他们很久，不知道如何破，进一步带来的问题是，部门内部除了前两名外，其他员工基本上处于一种“冷漠”的状态。
这让我想起较早以前在我服务过的一家企业，较长一段时间以来，这家企业都会举办全体员工的羽毛球比赛，但是最近我发现他们已经有两年没有举办羽毛球比赛了，我就问他们领导是怎么回事，领导说，最近几年的比赛，每次获得前三名的都是那三位固定的员工，他们渐渐地发现，每次举办羽毛球比赛都是给这三个员工举办的，广大的员工首先就推动了比赛的兴趣和动力，似乎谁也不愿意长期地做绿叶。
类似地，我也想起了以前国际兵联不断修改乒乓球比较规则，因为如果不修改，中国队每次几乎都包揽了所有奖牌，这就使得其他的国家不愿参加乒乓球比赛了，如果别的国家都不参加这样的比赛，那么，显然这个比赛就会越来越不具备国际意义，所以国际乒联要通过不断的修改规则，一方面限制中国队的发挥，另一方面，也希望有更多的其他国家的运动员工能够冒出来。
实际上，当企业停滞发展时，这恰恰是当前很多企业的真实情况，还有一部分企业是在下滑，在这样的状态下，企业里各位岗位大多数情况下也处于一种停滞的状态，如果10个员工的团队里，优秀的员工不能获得更好的发展和回报，其他员工通常是不同有动力奋斗的。
在很多国有背景下的企业里，通常是这样的场景，10个里面前2位优秀的员工他们并不能获得更多的回报，甚至在有些企业里，这两位员工薪酬的增长通常都设了上限，也就是说他们多做出来的贡献是被“砍”掉的，“多出来的部分”通常用来补贴那些相对躺平的员工，这就无形中导致了这2位优秀的员工并不想也不会持续的奋斗，而另外被“补贴”了的员工常常会觉得这样的工作方式性价比最高。
较早以前，我指出一种现象，在一些企业里，如果公司长时间不能够给员工涨工资，那么员工就会自己给自己涨工资，员工的做法就是通过减少投入来获得相对更高的回报，比如张三在一家公司工作，月薪是5000元，工作是5天8小时，如果老板总是不给张三涨工资，张三就会想是不是可以每天只工作4小时，其他时间就“磨洋工”，那么相对来说，张三的工资就翻了一倍，同样地，如果他能够每天只工作1个小时，他的相对工作次翻了8倍，这样一来，涨不涨工资的权力似乎就握在了张三自己手里。
如何破解这样的困境，我提出三种思路：
思路一，让公司步入快速发展的轨道，通过公司的快速发展，不断为员工提供更多的发展机会，如果公司能够快速发展，一个10人的部门里前两位优秀的人很快就会获得提拔，首先这两位人会获得更好、更大的发展，他们会选择持续奋斗，后面的8个人因为看到了这2个的回报，也会有样学样，在我看来，这是解决类似问题最有效的办法，然而当前环境下，公司要获得快速发展是一件非常难的事。那就只能推行第二种思路。
思路二，严格推行末等调整和不胜任退出机制。要让10人团队里，第9，第10的人能够“混”不下去，能够使使其淘汰，这样一来，那8个员工即便不想做第一、第二，他们也会避免让自己成为第九、第十，理论上这也会在企业内部形成一种比较良性的向上文化和机制，避免员工的躺平。然而，在当前环境下，很多体制内的企业在实施末等调整和不胜任退出，依然面临诸多的挑战和难题，甚至在有些企业，这根本行不通。那就只能考核思路三。
思路三，让第一第二的员工有更多的获得感，要能够对第三至第五名的人形成清晰明确的吸引力，吸引第三到第五名的人更好的投入和发挥，以达到前二名员工的实力，一个有效的参考是如果是10元钱分给10个人，要能够有机制和办法让前2名每人能拿到2-3元，中间的人拿到8毛左右，而最后1-2名，因为拿不到相应的绩效，这样一来也能够有效地激发员工个人的奋斗意愿和能力。
实际上，这第三种思路是当前很多企业最能够有效推进和落实的机制，关键是要把握前两名和第三至五名的差异的度，既要能够充分地激励前两名，又要能够对第三至五名岗位上的人员形成有效的“吸引力”（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨询师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。
