公司在成长期，市场份额稳中有升，员工待遇福利有保证，工作环境稳定宽松，员工乐于为公司发展不予遗力。
但公司主营产品到了衰退期，产品需要更新，市场份额在下降，费用拨付不足，前景黯淡不明，此时此刻，如何留住人才，以保证二次创业有充足的人力资源，是我们很大一批国内企业急需思考的问题。
公司处于衰退期有以下三个特点：
一是市场份额下降，销售锐减；
二是费用紧张，各项开支捉襟见肘；
三是前途不明，人心不稳，优秀员工不断流失，还有一部分员工之所以还留在公司，是因为他们尚虚静观局面的发展，另外就是选择一个新的去处还需要时间。
但大部分员工感到干与不干都一样，离开是迟早的事情。骨干员工是企业变革的依靠力量，失去他们将会加剧公司的衰退。
如何留住这部分人才是那些正在走下坡路的公司需要正视的问题。
1、企业走下坡路的时候与企业平常时期的留住员工的策略应有所不同。
企业在经济困难时期不会有太多的资金用于调整薪酬来留住员工，因而更重要的还是要靠内在的激励，也就是有效的沟通。
困难时期的沟通要重点体现两个内容。
一是企业困难现状，比如现金流量短缺、开始裁员、停止涨薪、升级，让员工充分了解公司的困难处境，此时此刻需要全体员工团结一心，共赴难关；
二是公司领导层面对公司困境的做法，告诉员工在这种困境中应该如何去做。
我曾在R公司工作，在R公司走下坡路时公司领导层一直不愿承认这个事实，面对市场销量下滑，费用紧张等问题一直讳莫如深，在组织结构的调整上也含含糊糊，不是明确的告诉下属公司如何调整，而是让下属公司经理去揣摩公司领导层的意图，对公司显而易见的困境员工着急，但见不到公司领导层有什么措施去改进，员工心灰意冷，一片唱衰。
所以此时沟通尤为重要，如果员工对以上信息一概不知的话，员工会认为自己不重要，不被重视，公司没有前途，这会加剧员工流失。
2、公司走下坡路，除了企业或产品的自然经济规律外，公司的执行层（中层干部）存在的执行力不高、抵触变革等问题也不可忽视。
因此，在全面遏制衰退的变革行动中，将有相当一部分中层干部必须离开岗位，需要在基层岗位或外部提拔一批拥有变革热情、善于学习、掌握变革所需新技能的中层干部充实到新的岗位，并通过他们的具体工作，激发起全员的变革热情，促使二次创业成功，公司早日走出衰退。
但要注意的是，在这种新陈代谢过程中，公司要掌握主动权，根据公司的改革战略制定合理的考核办法，通过考核及时发现那些抵触变革的员工，在沟通无效的情况下，迅速行动，调换岗位或辞退。
发现不利于企业变革的员工不想办法解决或希望其自动离职是不行的，这样的事情拖的时间越长对公司的损害越大。
3、重新构建组织结构，布局市场规模。国内民企大多是经过老板的打拼发展起来的，在这批创业者心中信奉的是“人定胜天”，在公司进入衰退期时，往往没有一个清醒的认识，不肯承认衰退事实。
但是市场规律不可违背，在主营产业衰退时仍然坚持成熟期时的营销战略和组织结构，带来的后果就是公司背负更大的负担，员工前途不明，信心丧失，流失严重。
正确做法应该是直面现实，迅速的调整产业结构和组织结构，上下沟通，达成共识，蓄积力量，以备东山再起。
4、股权激励双赢。统计发现，企业80%的效益大约是由其中20%的人创造的，所以，企业要给予这些人意想不到的奖励和有吸引力的待遇，以激励他们。
比如让高级管理技术人员入股；让企业职工购股；给突出贡献的人奖励期股等等，这种激励可促使双赢结果的出现。
在这一点上，甲骨文公司可谓不惜工本，公司为“人才”提供了首选和多选股票的特权。
在甲骨文公司，任何人只要参与过几个版本软件的开发，就可得到7位数的股票奖励，它足以成为一笔非常丰厚的退休金，这种激励是十分有效的。
在企业衰退时，这种办法同样有效，这样可以稳定一批骨干员工，激发他们与公司共患难的责任心。
5、设计公司的薪酬、业绩评估和奖励制度。公司衰退期的薪酬制度应调整为以成本为导向的制度。业绩评估系统要有明确合理的标准，评估过程要公平。
