导读：
1、公司业绩下滑该怎么办
2、考核能提升业绩吗
3、如何利用考核帮助企业生存和发展
白岩松曾经说过：当一个公司开始强调考勤、打卡的时候，可能开始走下坡路了！其实并不是强调考勤、打卡导致了公司走下坡路，而是公司业绩出现问题了，公司开始强调考勤打卡了。
强调考勤、打卡是现象，是公司业绩下滑时的现象，并不是原因。
01
公司业绩下滑该怎么办
当前很多企业遇到很多困难，外贸上遇到贸易战、高科技遇到美丽国的打压，餐饮、旅游、影院遭受疫情的严重影响，中小企业受到国际能源价格上涨、物流不能正常快速运达等影响，也是举步维艰，很多企业被迫开始转向线上，企业业绩受到很大影响，有些企业业绩开始下滑，甚至开始裁员过冬。
面对公司困境，公司业绩下滑，很多企业开始寻求解决办法。作为企业要想生存发展，离不开盈利，要想盈利，无非从开源、节流两条路上想办法。开源就是比如以前全是线下业务，开辟线上业务，以前只是小范围销售，扩大销售区域等，或者开展延伸业务。节流是要节省各种成本，比如减少出差，能线上沟通解决的就少出差、减少内部团建、聚餐费用等等，实在困难可能就会动用裁员的方法减少人工成本。
个人建议慎用裁员方式减少成本，因为裁员对企业信誉和企业文化冲击比较大，我们文化讲究的是：患难与共，不抛弃不放弃，在企业遇到困难就抛弃员工，让留下的员工也会产生不安全感，可能工作积极性性下降，效率变低。企业现金流紧张可以用工资发一部分生活费，缓发工资方式临时解决一下，如果业务受损严重，现金流撑不过3个月了，那只能丢车保帅了，先保证企业和部分员工的收入，保护好种子，待合适的环境再开发结果，当然即使辞退员工，也要做好善后工作，尽量减少负面影响。
无论开源还是节流都需要通过组织来完成，可能需要对组织进行调整和变革，比如要把部分业务转到线上，或者线上线下协同提高收入，如果以前没有线上团队，需要建立线上团队，甚至招聘有线上业务经验的人参与线上业务的开展。这时最好组建年轻人的团队，他们接受新鲜事物快，学习能力强，有冲劲，可以快速出结果，让老人辅助，把握大方向。
业绩下滑，企业人员有闲置时，要先做人才盘点，为组织改革打好基础。如果确实有人员闲置，工作量不饱和，我们可以利用这段时间进行培训学习，做好充电，待业务恢复，则可以满血复活，甚至能力提高很多，提高工作效率，为业绩提升做好准备。也可以找同行，采用人员租用的方式，让员工先保持工作状态，也减少人工成本。
很多企业遇到业绩下滑，最容易想到得是节约成本，因为节约成本相对开拓市场要容易，也容易见效果，但是千万别额泽而渔，杀鸡取卵，为了减少成本，先裁剪人员，尤其是高薪人员，虽然减成本见效快，但是未来企业竞争是人才的竞争，把能干的，高薪都裁掉，等环境变好后，企业可能处于无人可用的境地，再招聘人才也需要个过程，让企业错过黄金竞争期。
02
考核能提升业绩吗
首先说一下，考核是一个工具，用好了就能提升业绩，用不好，可能还影响业绩。
企业推行绩效考核的初衷是帮企业增效、员工增收。让老板和员工形成利益共同体，这样员工才乐于接受绩效目标，老板看到公司效益增加，也愿意分享，持续推行绩效管理。
考核的目的是为了提高大家积极性，激发员工潜力，让员工和企业共同成长。但是在业绩下滑期，考核容易变味，就像开头提到的业绩不好时，开始强调考勤打卡，为什么强调考勤打卡？因为通过考勤、打卡可以处罚员工，很少强调考勤打卡是为了多给员工发钱的，大部分是为了罚员工钱，减少成本。这也是大部分管理者在业绩不佳时容易想到的办法。
考核能提升业绩，这是肯定的，看华为、阿里、腾讯等大企业都有考核，他们的考核就是定高目标，高奖励，激励人们充分发挥自身积极主动性，激发出个人潜力，完成更高的目标。
但是，有的企业，尤其是业绩下滑企业，注重考核的目的就不是激发员工潜力，而是通过考核办法，逼走部分员工，达到降低成本的作用，还不给员工离职补偿。这样对在职员工也有很大压力，对自己的企业文化抹黑。
所以绩效考核是绩效管理的重要组成部分，肯定能提高企业业绩，否则谁也不会花钱花精力去搞绩效管理了。但是理论应用到实践，就会出现很多偏差，导致绩效考核不能得到有效执行。比如绩效目标制定过高，绩效目标不是与员工共同制定的，而是层层下发的目标，员工对目标不认可，那么就会造成目标执行不下去，当然考核结果是大部分都不合格，非但没有起到激励增效作用，还打击了员工士气，让员工觉得这是企业在刁难自己，就是变着法的扣员工收入。比如有的企业使用KPI考核，把员工工资拿出一部分做绩效工资，通过考核分数决定绩效工资多少，这种往往以扣为主，每个月考核一次，多数员工会被扣一些，拿不到全月工资，只有少数员工可以拿全工资，或者超额获得绩效工资，这样的考核往往以失败告终。
绩效管理目的是全员增效，业绩提升，企业和员工实现双赢，应该以奖为主，而不是以罚为主，尤其是重奖超额完成绩效目标的，形成标杆作用，就像商鞅变法一样，奖励成功的人，自然就会激励大家去争取更多的奖励，就会提升绩效。
03
如何利用考核帮助企业生存和发展
合理用好考核这个工具，可以在大环境好的时候，大幅提升企业业绩，在外部环境不好的时候，做好过冬准备。
2022年8月23日，华为创始人任正非在内部讲话时，强调华为要全线收缩和关闭边缘业务，把寒气传递给每一个人，讲话中还专门提出：建立反向考核机制，一线人员反向考核机关服务组织；在今年和明年的考核中提升现金流和利润的权重，拉开各业务、人员的奖金差距，奖金升职升级与经营结果挂钩。这就是华为在大环境不好的情况下，防止业绩下滑做出的应对。
任总一直是一个忧患意识非常强的人，他在2000年底就写过一篇文章《华为的冬天》（2001年发表），那时，他就居安思危，未雨绸缪。
要做好绩效考核，利用好考核这个工具，我们要做到以下几点：
1、首先要公司高层重视，尤其是一把手，要关注绩效考核。不能想起来时才用，就像我们提到得，到了企业业绩出现下滑时，有问题时，才想起绩效管理，绩效改进，这时采取绩效管理，往往不是最佳时机，因为搞绩效管理也是要有成本的，要培训、定目标、定规则，还可能需要借助外部力量帮助我们建立绩效管理体系。成本压缩时，往往搞不好绩效改革。
2、绩效目标不能单方面确定。绩效目标要获得被考核方的认可，否则不起作用。很多单位，为了省事，就是把企业目标层层分解，直接指派给员工，也不同员工协商，最后员工不认可这个目标，最后考核时大家扯皮，达不到绩效管理的目的。好的绩效目标的确是企业绩效目标的分解，但是是和员工沟通过的目标，在沟通的时候，往往会考虑实现的可能性，需要的资源等，有时甚至员工自己提出高目标来。记住定目标的关键要让企业目标与员工目标一致，员工完成目标的同时，企业获得更大的发展。
3、绩效管理导入最好在企业上升期做。绩效管理企业上升期时，比较容易让员工接受。这个时候，企业告诉发展，员工收入也会跟着发展，通过提升个人绩效，能让员工获得实际更多的收益，阻力比较小。
4、做绩效考核，要做好宣传。明确考核规则，考核要公平公正。不能到出结果时，再宣布规则，这样员工肯定不认这个规则。另外一个要注意考核的公平公正性，最好考核规则能量化，用数据说话，考核结果公开，并让员工有申诉的渠道，这样才能让员工消除考核的疑虑。
最后，总结一下，考核是一个工具，我们要用好这个工具。要把绩效管理作为一个常规管理制度，不能业绩不好了，才想到用绩效管理来提升绩效。绩效管理最好在企业上升期导入，这时员工容易接受，做绩效考核时，要高层重视、共同制定目标，做好考核规则的制定和绩效管理的宣传工作。
本文使用 文章同步助手 同步
